呈貢區(qū)是近年昆明發(fā)展極快的新城區(qū)。區(qū)中心一帶，呈貢大學(xué)城和昆明南站相繼落成，密集人流加上交通樞紐的地位，讓這里幾平方千米的區(qū)域聚集了過百家酒店。在繁華的第七街區(qū)，一棟公寓樓被十多家小酒店分租是常事，五花八門的酒店招牌掛滿大樓外墻。

青鳥藝術(shù)酒店是這里最受歡迎的酒店之一。正值暑假旅游旺季，青鳥的入住幾乎每天都能爆滿。今年6月底，業(yè)主謝先生簽約OYO酒店2.0模式，原本只是看中OYO給的營收保底，現(xiàn)在看來，接下來能比同期賺得更多。

40公里外的昆明城區(qū)，佳寶商務(wù)酒店位于一條不太顯眼的街道上，業(yè)主陳女士正在對賬，這個月酒店營收超過OYO給的保底金額32%。

“加盟模式聽過很多，但敢做收入保底的真只有OYO一家。”陳女士表示，“老實說，開始我還擔(dān)心他們會虧，但結(jié)果是，我和他們都賺得比以前多。”

丨巨頭入侵，昆明單體酒店陣痛中轉(zhuǎn)型

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年，全國限額以上住宿企業(yè)收入為3963億元，同期住宿業(yè)整體為5636.6億元。房間數(shù)量方面，全國限額以上住宿企業(yè)客房數(shù)393萬間，同期摩根士丹利估算中國酒店業(yè)總客房數(shù)約1700萬間。

以占行業(yè)23%的房間體量，吃掉71%的行業(yè)收入——單從每個房間貢獻的收入看，連鎖酒店巨頭的營收能力是中小單體酒店的10倍以上。

營收差距巨大的背后，是入住率的冰火兩重天。

經(jīng)歷近10年的發(fā)展，中國酒店行業(yè)頭部連鎖酒店平均入住率能夠達到80%。相比之下，大量個人經(jīng)營的中小單體酒店入住率僅為50%左右。運營粗放、管理不善、硬件設(shè)施老化一直是單體酒店痛點，當(dāng)具備資本、管理和品牌優(yōu)勢的連鎖集團殺入經(jīng)濟型酒店市場，這本是一場不對等的戰(zhàn)爭。

對于云南的單體酒店來說，市場環(huán)境的劇變則雪上加霜。近年，云南省積極推進旅游市場秩序整治。存活下來的商家謀求轉(zhuǎn)型，但無論是品牌、渠道還是運營，單體酒店在散客市場面對連鎖巨頭都不具備優(yōu)勢，生存環(huán)境越發(fā)嚴(yán)峻。

陳女士十多年來一直從事酒店業(yè)，經(jīng)歷了云南酒店市場的種種變化。2010年，佳寶商務(wù)酒店在二環(huán)邊開業(yè)，便利的交通區(qū)位吸引大批前來云南出差的商務(wù)客，線下也能拉到一部分旅行社協(xié)議客，生意一直不錯。

2016年以來，隨著大量酒店“扎堆”昆明，佳寶業(yè)績顯著下滑。到2017年，佳寶入住率只有兩成，營收還不到高峰期的一半，扣除租金、人工、布草等成本，業(yè)主幾乎賺不到錢。

“我沒事就在附近溜達，最大的感受是個人經(jīng)營的中小酒店在減少，連鎖品牌倒越開越多。”察覺到單體酒店和連鎖品牌之間不對等的力量對比，陳女士開始尋求加盟連鎖品牌，但60多個房間的體量夠不上市面上大部分主流品牌的加盟門檻。

青鳥藝術(shù)酒店對昆明當(dāng)?shù)鼐频陿I(yè)變化同樣有切身感受。業(yè)主謝先生是上海人，兩年前路過昆明，剛好碰上高鐵南站啟用，看中這一帶的旅游業(yè)前景，果斷開了兩家青鳥酒店。酒店由謝先生親自負(fù)責(zé)設(shè)計裝修，軟硬件質(zhì)量在當(dāng)?shù)囟妓悴诲e，加上前期競爭不大，那時候青鳥每天都能滿房。

2018年中，大量投資涌入周邊市場，各式各樣酒店掛牌營業(yè)，青鳥經(jīng)營情況急轉(zhuǎn)直下。“哪怕是旺季，入住率也在兩到三成徘徊，競爭已經(jīng)飽和，大家都不賺錢。”

OYO一直瞄準(zhǔn)的，正是佳寶和青鳥這種“區(qū)位好但運營有待改進”的典型潛力店。去年底，兩家酒店加盟OYO，通過調(diào)整分銷模式，加盟半年，佳寶和青鳥的營收、入住率等各項指標(biāo)都逐步回到前幾年的水平。

但更大的變化發(fā)生在加入OYO酒店2.0模式后。

丨精準(zhǔn)控價+線上引流，2.0模式打破單體酒店僵局

今年5月，OYO宣布推出“2.0模式”，將以往的合作方式從傭金抽成，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏碳姨峁┦找姹５?、營收超過保底的部分共同分享。與此相對應(yīng)，OYO更加深度地參與酒店的改造、運營和分銷環(huán)節(jié)。保底是市場上常用的銷售策略，但在酒店業(yè)，OYO是首個將保底引入的品牌。

2.0模式是1.0模式完成“歷史使命”后水到渠成的結(jié)果。如果說，追求擴張速度的1.0模式解決了單體酒店在巨頭面前缺乏規(guī)模和品牌效應(yīng)的問題，那么深度運營的2.0模式回答的則是如何將這種規(guī)模和品牌效應(yīng)轉(zhuǎn)化成真正價值的問題。

官方數(shù)據(jù)顯示，目前OYO在全國擁有過萬家酒店，合計超過50萬房間，覆蓋337個城市。按房間數(shù)量計算，OYO已經(jīng)是中國第二大酒店集團和規(guī)模領(lǐng)先的單品牌酒店。依托這張地面網(wǎng)絡(luò)，OYO快速積累起大量酒店運營經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，其中心運營系統(tǒng)的技術(shù)能力和算法精度也不斷提高，為2.0模式的重運營奠定基礎(chǔ)。

由OYO中心運營系統(tǒng)作出的全渠道智能動態(tài)調(diào)價，是2.0模式一大亮點。單體酒店由于不具備市場信息收集、處理和分析能力，長期以來都根據(jù)周邊市場大致情況定價，難免一葉障目。

以青鳥藝術(shù)酒店為例，在加入OYO前，由于對硬件設(shè)施比較有信心，酒店的房間均價超過200元，超過當(dāng)?shù)匦袠I(yè)水平近一倍，但酒店實際RevPAR（每間可出租房間營收）并沒有達到行業(yè)水平。簽約2.0模式后，OYO針對其價格較高的情況，結(jié)合區(qū)域內(nèi)競爭情況、目標(biāo)用戶消費力，定制出更合理的起步價，同時因應(yīng)入住率、時段等變量在一天內(nèi)動態(tài)調(diào)價，一個月就將酒店平均入住率從5成拉升到9成以上。作為當(dāng)?shù)鼐频陞f(xié)會會長，謝先生的案例起到了示范作用，7月份，昆明南站又有好幾家酒店加盟了OYO。

2.0帶來的另一個重要變化是線上強運營。今年5月，OYO先后與攜程、美團達成戰(zhàn)略合作，獲得兩大OTA的流量支持；同時，其在自有渠道會員體系建設(shè)上也取得長足進步，如6月OYO酒店支付寶小程序的會員日活動，期間帶來的新注冊會員就超過15萬。

借力線上帶來的增量，佳寶商務(wù)酒店2.0階段營收相比1.0再度實現(xiàn)翻番。加入OYO前，佳寶平均只有10%訂單來自線上，OTA等渠道運營也處于無人打理狀態(tài)。簽約2.0后，OYO人員前期幫助酒店打下的線上運營基礎(chǔ)進一步發(fā)揮作用。一方面，由于攜程等渠道完全實現(xiàn)直連，結(jié)合精準(zhǔn)控價，酒店來自O(shè)TA的訂單持續(xù)增長；另一方面，OYO自有渠道也不斷發(fā)力，豐富的會員營銷活動不斷將酒店線下散客轉(zhuǎn)化成忠實客戶。簽約2.0第一個月，佳寶的營收超過保底32%，同時入住率拉升到90%，其中來自線上的訂單占整體9成，OYO會員訂單更占整體的三成以上。

由于酒店高消耗、高折舊的屬性，設(shè)施老化-收入下降-缺乏改造資金是廣大單體酒店長期以來面臨的惡性循環(huán)。因此，除了日常運營，2.0模式也為部分酒店提供專業(yè)的硬件設(shè)施評估和工程改造服務(wù)。據(jù)了解，2.0模式的改造時間平均控制在15天左右，最大限度降低對酒店營業(yè)的影響。

丨2.0下無“店長”，顛覆性商業(yè)模式再次跑出“OYO速度”

一組看似矛盾的事實是，2.0的運營架構(gòu)如此復(fù)雜，其在線下的擴張速度卻仍然驚人。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，簽約2.0模式的酒店已經(jīng)超過1500家，峰值是單天簽約172家，上線2.0的酒店平均入住率提升至80%。

快速擴張的背后，是中心運營系統(tǒng)以技術(shù)替代部分人力勞動，以及模塊化分工的城市團隊對傳統(tǒng)店長模式的顛覆。

在傳統(tǒng)連鎖酒店模式中，品牌方為了保證加盟店質(zhì)量，通常會派駐一位店長。店長總管內(nèi)務(wù)、分銷、財務(wù)等多項工作，管理強度大，人才綜合素質(zhì)要求高，因此培養(yǎng)一位成熟的店長，一般需要5-10年運營經(jīng)驗，這就大大限制了傳統(tǒng)連鎖模式的擴張速度。單體酒店數(shù)量多、分布廣、規(guī)模小，每家店派一位店長顯然不現(xiàn)實，也不必要。此外，店長的人力成本由加盟店承擔(dān)，對于每月營收不過數(shù)萬的單體酒店而言，這筆支出也是一個沉重負(fù)擔(dān)。

針對這一情況，OYO酒店2.0模式并沒有設(shè)店長一職，取而代之的，是由OYO中心運營系統(tǒng)管理酒店的控價、收益等環(huán)節(jié)，以不斷學(xué)習(xí)進化的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)幫助成千上萬家酒店找到最合適的定價，同時盡可能減少“人”在復(fù)雜運算工作中的參與，提高收益管理的效率和精準(zhǔn)度。

至于酒店線下的各項需求，則由一線城市團隊分工合作解決。這個團隊由負(fù)責(zé)制定保底方案的資產(chǎn)經(jīng)理，負(fù)責(zé)硬件設(shè)施改造的工程改造經(jīng)理和負(fù)責(zé)內(nèi)部管理事務(wù)的區(qū)域商務(wù)經(jīng)理等人員組成，由于分工明確，一位線下的OYO經(jīng)理可以同時管理四五家酒店，效果并不比常駐店內(nèi)的店長差。

相比起1.0階段，城市團隊的各個崗位都因應(yīng)2.0模式實現(xiàn)了職能轉(zhuǎn)型和技能升級。如工程改造經(jīng)理以往主要負(fù)責(zé)門頭改造和品牌軟裝物料鋪設(shè)，2.0模式下則更關(guān)注評估識別酒店的核心硬件設(shè)施問題，制定高效合理的改造方案；區(qū)域商務(wù)經(jīng)理前身則是親力親為處理大小日常運營事務(wù)的運營人員，轉(zhuǎn)型后被賦予更大的運營自主權(quán)，更加善用管理工具監(jiān)督酒店落實各項運營規(guī)范，提高管理效率。

朱磊表示，2.0模式的擴張速度將繼續(xù)加快，2019年底目標(biāo)是簽約1萬家、50萬個房間，平均入住率提升至85%。按照低星酒店100元左右的房間均價計算，OYO酒店2.0保守估計未來每年將為單體酒店業(yè)主創(chuàng)收100多億。