每經記者 李卓    每經編輯 王麗娜    

本來鮮副總經理曾強  圖片來源：每日經濟新聞

盈利難一直是生鮮創(chuàng)業(yè)的痛點，一度令多少創(chuàng)業(yè)者望而卻步亦或在劫難逃。但就在今年7月，作為國內早期B2C生鮮電商的代表，本來生活網宣告在2019財年第一季度實現(xiàn)盈利，并預計在2020財年實現(xiàn)集團的全財年盈利。

備受關注的是，歷經7年長跑實現(xiàn)盈利的背后，本來集團孵化的社區(qū)生鮮項目——“本來鮮”自2017年開出第一家線下門店至今，已經在全國6個城市（成都、武漢、天津、長沙、鄭州、上海）擁有300多家門店，其中成熟門店90%也實現(xiàn)了盈利；根據(jù)規(guī)劃，本來鮮今年的目標是開到700家店。

究竟，怎樣才能實現(xiàn)生鮮O2O的盈利，社區(qū)生鮮的開店邏輯又是怎樣？8月15日，在每日經濟新聞主辦的“新流量時代社區(qū)商業(yè)重構——2019‘未來商業(yè)’創(chuàng)新創(chuàng)投系列沙龍”上，本來鮮副總經理曾強發(fā)表了他的見解。

社區(qū)商業(yè)不是空間概念、而是“用戶定位”

作為前我廚網執(zhí)行CEO，曾強擁有超過15年的互聯(lián)網用戶運營經驗，現(xiàn)在負責本來鮮新零售O2O的升級改造，以及怎么給生鮮店做技術賦能。

據(jù)了解，本來鮮全國300多家門店中，其中有大約不到100家是加盟店，其他全部是直營店。

曾強在圓桌討論中表示，大家聽到“社區(qū)”兩個字，第一反應認為它是一個空間概念，是一個位置概念，但他的實際感受，社區(qū)其實是一個用戶定位概念。

曾強舉例，當一個社區(qū)生鮮店的營業(yè)時間開到3個月，95%以上的用戶是老用戶，因為社區(qū)不是流動性人口，大多是社區(qū)周圍的鄰居。所以社區(qū)商業(yè)第一概念是一個用戶的定位，這個用戶定位，注定了它的商業(yè)一定不是一個簡單的商品交易商業(yè)模式，它是服務。

曾強同時認為，在一個社區(qū)里面，作為所有社區(qū)的基礎服務設施，商業(yè)價值是在于你能提供什么樣的服務。

“新鮮的商品是一方面，還有就是怎么樣提供好的服務。如果只是商品流通本身，確實會出現(xiàn)電商，或者未來各種形態(tài)的變化，線上永遠解決不了面對面的即時服務，商業(yè)的重要性是來自于面對面的即時服務，商業(yè)機會來自于這里。”曾強說。

老實做線下、也嘗試做線上，但線上定位增值服務

曾強對本來鮮完整的定位，是“社區(qū)生鮮連鎖新零售”。他表示，社區(qū)是“用戶的定位”，生鮮是“產品的定位”。他理解的“生鮮”是蔬菜、肉、水產一類的食材，新鮮的食材是剛需，這也正是他們產品的定位。

至于連鎖的概念，曾強表示，連鎖不應該是一個獨立的夫妻店的聯(lián)盟，本來鮮有統(tǒng)一的管理標準，在現(xiàn)有的門店基礎之上，也在努力試圖去疊加一些線上的訂單。

“我們正在慢慢嘗試，現(xiàn)在一家門店標配會有三個外賣平臺，加上一個官方的商城小程序，一個實體店背后一定是加了四個線上店，通過線下之外還能夠帶來一定的增量。”曾強說。

但談到對線上生鮮的理解，不同于盒馬鮮生等線上生鮮新零售的概念，曾強更多把線上看做一個增值服務。

“我不認為要把門店的用戶轉移到線上，而且通過零元包送的方式，試圖把用戶轉移成線上，我不認為社區(qū)生鮮都是這樣的。”曾強直言。

在他看來，社區(qū)生鮮離用戶足夠近，用戶到門店來買東西，成本已經是最優(yōu)，沒必要硬性把流量導到線上。

曾強認為，應把社區(qū)生鮮的線上部分看作是提供給用戶的增值服務，在商品的定價和配送費方面，恰恰并不希望是通過“燒錢”的方式轉化線上用戶，而是明確告訴用戶這就是增值服務，需要為該服務買單。

比如，他舉例說，下樓走五分鐘可以到店，但是你不想出門，不想走五分鐘，你希望我?guī)湍惆焉唐匪偷郊依铮憔鸵獮檫@個付費，你不希望為這個付費，那你就到門店自取。

社區(qū)開店邏輯：密度比廣度更重要

本來鮮第一店開在2017年，經過兩年多的發(fā)展開到了300多家店，2019年會開到700家，每一家公司在設計今年的開店依據(jù)到底是什么樣的狀態(tài)。

曾強表示，700家店的目標是比較務實的。同時他坦言，本來鮮前期發(fā)展已經走了一些彎路，此前進到了五六個城市，有點無知者無畏，為此也付出了很多代價。而現(xiàn)在這個階段，基本的策略還是穩(wěn)在已有的六個城市，比如，上海只有三家店，還只是在探索過程當中，其他五個城市加起來是300家店，接下來仍然在現(xiàn)有六個城市拓展更多的店，不會拓展新的城市。

在他看來，根據(jù)本來鮮的實際體驗，社區(qū)生鮮店的區(qū)域密度重要性，遠遠高于其覆蓋廣度。

“你在一個單位區(qū)域之內真能做到每隔500米、或者一公里范圍內就能開一家店，對你所有的各項成本都能達到最優(yōu)。”曾強說。

他進一步以北京舉例，在北京每個區(qū)開兩家店，和圍繞著國貿開20家店，一定是后者的模型更優(yōu)。不要急于去拓展數(shù)量和廣度，還是非常注重單位區(qū)域內的密度。從開店邏輯來講，注重密度是比較重要的。

至于供應鏈方面，曾強表示，本來鮮畢竟是依托了本來集團長達七年國內生鮮B2C供應鏈的積累，所以相比其他創(chuàng)業(yè)者確實相對有一些優(yōu)勢。

此外，對于外界所關注的本來鮮當前300多家門店中90%以上都盈利的說法，曾強解釋道，這個盈利有一些前置條件：第一，是老店、成熟的店；第二，這個盈利不是完整的財務上的算法，是單店的模型，不包含供應鏈和后臺管理的成本。但即便是這樣的一個數(shù)據(jù)，目前在行業(yè)中也確實算是相對不錯的一個狀態(tài)。