每經(jīng)記者 吳抒穎    每經(jīng)編輯 陳夢(mèng)妤    

能夠讓萬科董事會(huì)主席郁亮站臺(tái)的場(chǎng)合并不多，能讓他站臺(tái)的多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)就更少見了。

12月12日，郁亮出現(xiàn)在萬科物業(yè)與戴德梁行的戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)上——當(dāng)天雙方宣布簽約成立合資公司，新公司將聚焦在商業(yè)物業(yè)與設(shè)施管理領(lǐng)域。

郁亮對(duì)這次合作的重視，或許緣于對(duì)萬科物業(yè)的期許。萬科物業(yè)是最讓他省心的多元化業(yè)務(wù)，是萬科旗下除了不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)外唯一營(yíng)收百億的板塊，也是最有可能成就下一個(gè)千億級(jí)營(yíng)收的業(yè)務(wù)。

萬科正在走阿里、騰訊的路線。緊靠主業(yè)的多元化業(yè)務(wù)水平不夠突出，萬科就通過入股、合作，收并購(gòu)的方式，將它在不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)營(yíng)板塊的短板一一補(bǔ)齊。

“里程碑”式的合作

萬科物業(yè)對(duì)這次合作有著十分的期待，才會(huì)在合資公司還沒有開董事會(huì)，董事席位、持股比例都尚未能公布的情況下就迫不及待對(duì)外宣布這一消息。

畢竟這在萬科物業(yè)集團(tuán)首席執(zhí)行官朱保全看來，這是一次“里程碑式”的整合。

過去外界對(duì)“萬科物業(yè)”的品牌認(rèn)知是“住宅物業(yè)服務(wù)商”，朱保全在接受采訪時(shí)直言，即便“萬物商企”發(fā)展得很好，萬科物業(yè)的品牌還是住宅。

“萬物商企”是萬科物業(yè)旗下專為發(fā)展商企而設(shè)的子品牌。2015年，萬科物業(yè)確立了“住宅商企，兩翼齊飛”的戰(zhàn)略，“萬物商企”于2018年正式成立。

即使發(fā)展迅猛，但與百年老店相比，萬科物業(yè)的基礎(chǔ)著實(shí)十分薄弱。

公開數(shù)據(jù)顯示，萬科商企目前布局52座城市，635個(gè)商企項(xiàng)目，3974萬平方米；而它的合作伙伴戴德梁行，在2017年時(shí)大中華區(qū)資產(chǎn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)就已為近650宗項(xiàng)目提供物業(yè)管理、設(shè)施管理和資產(chǎn)管理，面積超過1.2億平方米，覆蓋90座城市。

萬科商企團(tuán)隊(duì)幾乎是“從零開始”的。朱保全舉了個(gè)例子，“最開始去投標(biāo)的時(shí)候，我們投標(biāo)的價(jià)值是別人的好幾倍，人家都笑我們到底會(huì)不會(huì)投標(biāo)，到底懂不懂。”

不僅如此，萬科物業(yè)還沒有配套的例如租賃、大宗交易資產(chǎn)服務(wù)，“這個(gè)過程蠻尷尬的，建立租賃和大宗交易團(tuán)隊(duì)不是那么容易的，但（戴德梁行）一直是多條產(chǎn)品線集中，租賃和大宗交易產(chǎn)品也是他們非常重要的環(huán)節(jié)。”

如果想要達(dá)成“全球領(lǐng)先的不動(dòng)產(chǎn)空間管理+資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)綜合服務(wù)商”的愿景，商企是重要的板塊，但萬科物業(yè)并沒有這方面的基因，朱保全也說，“自己更熟悉住宅，所以才跟別人合作”。

2018年7月，萬科物業(yè)宣布以首次公開募股定價(jià)的方式，購(gòu)買戴德梁行4.9%股份，成為其第四大戰(zhàn)略股東；2019年12月，歷經(jīng)18個(gè)月的艱辛談判之后，雙方成立合資公司。

朱保全承認(rèn)，明年萬科物業(yè)會(huì)有一個(gè)跨越式發(fā)展，“原來是歪的，翅膀不是一樣大的。（未來）當(dāng)然希望住宅和商企的營(yíng)收比例是一比一。”

“千億級(jí)業(yè)務(wù)”的起點(diǎn)

萬科物業(yè)應(yīng)該感謝它有個(gè)好爹。

朱保全在戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)的致辭中除了感謝合作方的信任與支持之外，也感謝了母公司，“所有這些成績(jī)的取得，離不開萬科集團(tuán)的戰(zhàn)略資源支持”。

在接受媒體采訪時(shí)，朱保全還說，整個(gè)萬科集團(tuán)在中國(guó)的資源平臺(tái)是一個(gè)第三方公司所沒有的。“這個(gè)公司，具備別人都沒有的優(yōu)勢(shì)。”

至少在多元化業(yè)務(wù)板塊，萬科集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)就是足夠有錢、足夠強(qiáng)大總能和頂級(jí)企業(yè)合作，甚至成為他們的重要股東。

郁亮曾說，讓賺大錢的人去賺小錢難度太大，至今沒有什么特別成功的轉(zhuǎn)型案例。于是他掌舵萬科的這些年，為了尋找“六個(gè)千億級(jí)業(yè)務(wù)”，他將萬科變得更像一個(gè)投資公司。

商業(yè)板塊沒有與住宅板塊等量齊觀的表現(xiàn)，萬科就將印力收入麾下。2016年8月21日，萬科發(fā)布收購(gòu)公告稱，萬科將通過成立投資基金，以128.7億元收購(gòu)印力集團(tuán)96.55%股權(quán)以及MWREF公司。

看中物流地產(chǎn)的發(fā)展前景，萬科就一舉成為亞洲龍頭企業(yè)普洛斯的股東。2018年7月14日，亞洲最大物流地產(chǎn)巨頭普洛斯（GLP）宣布，由厚樸、高瓴資本、中銀集團(tuán)、萬科集團(tuán)和普洛斯管理層組成的中國(guó)財(cái)團(tuán)將私有化普洛斯，估值約160億新元（約790億元人民幣），萬科占股21.4%。

要么入股，要么合作。

這種方式能夠在短時(shí)間內(nèi)堆積原始資本，但靠“買買買”和“合合合”做到所謂的“領(lǐng)先領(lǐng)跑”是很難的，畢竟企業(yè)的基因也需要長(zhǎng)期培養(yǎng)。

萬科商業(yè)與印力集團(tuán)目前仍是雙平臺(tái)運(yùn)作，而普洛斯也一直和萬緯物流并行，萬科鮮少與入股方或者合作方實(shí)現(xiàn)真正意義上的整合。

但或許只有在合作和入股的過程中，各自發(fā)揮所長(zhǎng)、互相學(xué)習(xí)，才能夠真正地做到“數(shù)一數(shù)二”。

朱保全對(duì)這一點(diǎn)看得很明白。朱保全說，在未來的合資公司中，萬科物業(yè)的基因是“前線服務(wù)”，而戴德梁行的優(yōu)勢(shì)是配套資產(chǎn)服務(wù)，兩者都會(huì)派出最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)來做好。

封面圖片來源：攝圖網(wǎng)