作者：孟憲忠，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院EMBA《企業(yè)家精神》、《領(lǐng)導(dǎo)力反思》課程教授

1892年，位于紐約州的愛(ài)迪生通用電氣公司和位于馬薩諸塞州的湯姆孫-豪斯頓電氣公司合并成立通用電氣公司。1981年，46歲的杰克·韋爾奇接任CEO職務(wù)時(shí)，通用電氣已有90年歷史，員工41萬(wàn)之多。歷史的遺產(chǎn)，現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)、公司的未來(lái)，員工的利益，股東的回報(bào)、社會(huì)的認(rèn)同，處理這一切，對(duì)于通用電氣歷史上最年輕的CEO來(lái)說(shuō)絕非易事。

從1981年到2001年，杰克·韋爾掌管通用電氣20年，給出了完滿(mǎn)的答卷，公司股票市值漲了20倍，杰克·韋爾奇卸任前通用電氣的市值全球第一。杰克·韋爾奇被《財(cái)富》雜志贊為世紀(jì)CEO，通用電氣連續(xù)三年被《時(shí)代周刊》評(píng)為最受尊重的公司。

2020年3月1日，杰克·韋爾奇在曼哈頓的家中因腎衰竭溘然去世。斯人已去，但他留下的絕不僅僅是一度世界第一的市值，而是企業(yè)如何創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)家精神、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、戰(zhàn)略策略、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)文化。

這是帶不走的偉大遺產(chǎn)。

我們今天紀(jì)念杰克·韋爾奇絕不是人去言善的懷念，而是思考他的精神遺產(chǎn)對(duì)我們今天企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，這是杰克韋爾奇與我們的心靈對(duì)話(huà)——

洞察未來(lái)、戰(zhàn)略前瞻

杰克·韋爾奇接任CEO時(shí)，通用電氣在全美經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名第十，年收入250億美金，還有上百億應(yīng)收款。在許多人眼中，杰克韋爾奇接掌通用電氣是撿了肥缺，躺在辦公室、閉著眼睛都能成功。

在杰克·韋爾奇看來(lái)，通用電氣則是充滿(mǎn)危機(jī)，必須變革、創(chuàng)新。但在“當(dāng)時(shí)，公司內(nèi)部或外部都沒(méi)有人感覺(jué)到危機(jī)”杰克·韋爾奇如是說(shuō)。人們對(duì)他的激進(jìn)變革相當(dāng)不理解，“許多人都認(rèn)為通用電氣名列前茅，G.E.是美國(guó)的標(biāo)志“。延續(xù)過(guò)去就能不斷成功，韋爾奇的改革是沒(méi)事找事，是自作多情、是想彰顯不同，必然無(wú)事生非。

面對(duì)通用電氣彌漫的盲目自滿(mǎn)情緒，抗拒變革的歷史慣性，面對(duì)當(dāng)時(shí)所有高評(píng)價(jià)，杰克·韋爾奇非常清醒，他說(shuō)所有的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的都是過(guò)去成績(jī)、現(xiàn)在的做法，不是評(píng)價(jià)未來(lái)的要求與能力。

過(guò)去的業(yè)務(wù)盈利絕不意味著這些業(yè)務(wù)在未來(lái)還能盈利，過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成功絕不意味著未來(lái)也能經(jīng)營(yíng)未來(lái)成功。杰克韋爾奇深刻指出：沒(méi)有危機(jī)感就沒(méi)有未來(lái)。通用電氣需要的不僅是居安思危的意識(shí)，更需要的是居危思變的意識(shí)和能力。他說(shuō)，單純得居安思危恰恰容易讓人自以為是處在安全、穩(wěn)定狀態(tài)，難以認(rèn)識(shí)危機(jī)，通用電氣現(xiàn)在是處在轉(zhuǎn)變的危機(jī)中，只有轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新才能生存。

在任通用電氣CEO三個(gè)月后的1981年12月8日，韋爾奇就提出，未來(lái)的贏家是“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持在自己進(jìn)入的行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置”，根據(jù)未來(lái)趨勢(shì)的“整頓、出售、關(guān)閉”“戰(zhàn)略。

杰克·韋爾奇將通用要做的業(yè)務(wù)、運(yùn)行的模式，都劃在了三個(gè)圈內(nèi)，將整頓、出售、關(guān)閉都拋出了圈外。很明顯，杰克韋爾奇認(rèn)為高新技術(shù)如航空發(fā)動(dòng)機(jī)、大型醫(yī)療器械、新材料、大型工業(yè)電氣在未來(lái)有巨大市場(chǎng)，是首先應(yīng)該發(fā)展的；通用具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)有大型設(shè)備、大型儀器、大型機(jī)車(chē)也是要堅(jiān)持的，同時(shí)要制造業(yè)服務(wù)化、工業(yè)與金融融合發(fā)展。

而在當(dāng)時(shí)還有一定盈利能力，深入家庭、形成廣泛品牌效應(yīng)的電視、收音機(jī)、家用電器、小型設(shè)備、電纜電線(xiàn)等必須退出。杰克韋爾奇任職后兩年內(nèi)，賣(mài)掉71家老舊業(yè)務(wù)企業(yè)，合資或收購(gòu)了118家與新業(yè)務(wù)、強(qiáng)業(yè)務(wù)相關(guān)的新企業(yè)。將40多個(gè)事業(yè)部精簡(jiǎn)為不到20各事業(yè)部。

看看當(dāng)時(shí)，也排在世界500強(qiáng)前列的幾大日本電氣企業(yè)今天都停滯在家用電器為主的泥沼而艱難跋涉。就可感受杰克·韋爾奇堅(jiān)決退出電視、收音機(jī)、家用電器領(lǐng)域，在含有高技術(shù)的航空發(fā)動(dòng)機(jī)、大型醫(yī)療器械、大型設(shè)備工業(yè)及制造業(yè)服務(wù)化領(lǐng)域突破發(fā)展是多么前瞻的視野。

杰克·韋爾奇的趨勢(shì)洞察和戰(zhàn)略前瞻既表現(xiàn)在他絕不自滿(mǎn)的主動(dòng)變革，以未來(lái)為標(biāo)準(zhǔn)分析了什么是適應(yīng)趨勢(shì)萌芽新生的業(yè)務(wù)、模式，什么是還有前途需加大發(fā)展的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，什么是瀕臨死亡必須退出拋棄的業(yè)務(wù)；

也表現(xiàn)在他全力倡導(dǎo)全球化經(jīng)營(yíng)，他深刻地認(rèn)識(shí)到在世界經(jīng)濟(jì)一體化背景下，世界各國(guó)貿(mào)易、文化交流日益加強(qiáng)背景下全球市場(chǎng)的巨大價(jià)值，他提出公司在美國(guó)市場(chǎng)之外的收益要占半壁江山的策略。

還表現(xiàn)在杰克·韋爾奇制造業(yè)服務(wù)化，不僅僅是賣(mài)產(chǎn)品而是賣(mài)產(chǎn)品與提供服務(wù)的一體化思維與策略，體現(xiàn)在工業(yè)與金融融合的一體化思維與策略（21世紀(jì)通用金融遭遇金融危機(jī)沖擊、今天已將將金融出售，我們專(zhuān)題再論，但這不影響杰克韋爾奇當(dāng)時(shí)的驕人金融業(yè)績(jī)和工業(yè)與金融融合思維、策略的合理性）。

洞察趨勢(shì)，前瞻未來(lái)，這是杰克韋爾奇留給我們的精神遺產(chǎn)。

夯實(shí)業(yè)務(wù)背后基礎(chǔ)：培育企業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力

做企業(yè)不僅僅是做單，做業(yè)績(jī)，做年度收益，更是要促進(jìn)企業(yè)能力提升。因?yàn)闃I(yè)績(jī)是能力的自然產(chǎn)物。

作為一個(gè)世界級(jí)CEO，杰克·韋爾奇并沒(méi)有將自己的目光局限在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，單純盈利上，他為通用電氣提出的目標(biāo)是將通用電氣打造成全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。從水管里流出來(lái)的是水，從血管里涌出來(lái)的是血。杰克韋爾奇深刻的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的成功不是單純的市場(chǎng)技巧，而是企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)力。

杰克韋爾奇深深懂得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是創(chuàng)新能力、質(zhì)量能力和效率能力。他提倡全員的創(chuàng)新、群策群力的智慧。杰克韋爾奇在美國(guó)大企業(yè)中率先提倡電子商務(wù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型。他看到通用電氣一個(gè)下屬部門(mén)運(yùn)用電子商務(wù)、數(shù)字化模式取得成就，就詢(xún)問(wèn)這個(gè)部門(mén)為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型做的好？部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)告知杰克他汲取了20多歲年輕人企業(yè)數(shù)字化變革的建議，杰克韋爾奇就不恥下問(wèn)，虛心邀請(qǐng)年輕人講解電子商務(wù)、數(shù)字化，并要求通用的領(lǐng)導(dǎo)都要倒顧顧問(wèn)，即聘請(qǐng)比自己年輕的人做顧問(wèn)，向年輕人學(xué)習(xí)。

1996年起，韋爾奇推動(dòng)全員工、全業(yè)務(wù)、全流程的“6-Sigma”）生產(chǎn)管理，將通用電氣產(chǎn)品的不良率降低到千萬(wàn)分之34。6-Sigma管理效益不僅在當(dāng)時(shí)美國(guó)大企業(yè)中領(lǐng)先，而促進(jìn)公司業(yè)形成全員的質(zhì)量意識(shí)和精益生產(chǎn)能力。

杰克·韋爾奇說(shuō)，做企業(yè)一定要有收益，沒(méi)有收益，企業(yè)就是在流血。

但企業(yè)有兩種方法獲得收益，一是要素高投入，獲得高產(chǎn)出、高收益。如在改革開(kāi)放初期，一些企業(yè)憑借著大量投入各種“廉價(jià)的成本”，如土地、資源、能源、貨幣、環(huán)境、勞動(dòng)力，也可以獲得巨大的收益。這是一種是高投入、高污染、高損耗、高產(chǎn)出的模式，這種模式既不可維持，也是對(duì)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)。因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是效率，如果在沒(méi)有效率的情況下使用、消耗了過(guò)多的土地、資源、能源，等到效率提高時(shí)，我們就沒(méi)有了或匱乏了土地、資源、能源，我們就沒(méi)有發(fā)揮效率的條件。經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是效率，沒(méi)有效率就沒(méi)有經(jīng)濟(jì)。

產(chǎn)生收益的第二種途徑就是創(chuàng)新產(chǎn)生收益、質(zhì)量產(chǎn)生收益、效率產(chǎn)生收益。杰克韋爾奇深諳此道，他倡導(dǎo)通用創(chuàng)新技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、模式帶來(lái)效益，他力推6-Sigma帶來(lái)效益。他強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比讓效率帶來(lái)效益。

說(shuō)到效率，杰克韋爾奇絕不準(zhǔn)許人浮于事，必須通過(guò)提高各種效率來(lái)創(chuàng)造收益。

“在擔(dān)任CEO的前五年時(shí)間內(nèi)，杰克韋爾奇就將員工人數(shù)從411,000減至299,000。根據(jù)激情意愿和能力水平兩個(gè)維度，杰克韋爾奇發(fā)明了“活力曲線(xiàn)”，將經(jīng)理分為幾類(lèi)。排名前20％的“A”組“既充滿(mǎn)激情，又有能力，能使事情成真。”占70％“B”小組對(duì)于公司至關(guān)重要，他們有激情有意愿有潛力，但需要學(xué)習(xí)提高，鼓勵(lì)他們加入A。然后是最低的10％“C”組。這些人沒(méi)有激情、沒(méi)有投入，也不愿意學(xué)習(xí)提高自己。“這些表現(xiàn)不佳的人通常必須走。”

5年削減了25%員工，也免去了10%經(jīng)理職務(wù)，這大大地提高了公司的運(yùn)營(yíng)效率。但這種做法看起來(lái)很殘酷，也因此杰克獲得了“中子彈“具有諷刺意味的綽號(hào)，中子彈能在在不破壞城市的情況下殺死許多人。

做企業(yè)不是做單，而是培育能創(chuàng)新、有質(zhì)量、高效率系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力，這也是杰克韋爾奇留給我們的遺產(chǎn)。

企業(yè)不過(guò)是大寫(xiě)的人：提升人力資源

這些年，不論是讀杰克·韋爾奇的書(shū)籍，聽(tīng)他的講演，都留下了深刻的印象，他的經(jīng)歷和作為深深促動(dòng)了我。但給我印象最深的是，杰克·韋爾奇的人力資源觀和提升人力資源的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，策略措施。

從長(zhǎng)島延哈德遜河北行60-70公里的就到了克羅頓維爾小鎮(zhèn)。彎路、岔路、小路、坡路，在這個(gè)小鎮(zhèn)上密集，GPS都分不清，我開(kāi)車(chē)下高速兩次迷路。這是一個(gè)不起眼的小鎮(zhèn)，克勞頓維爾學(xué)院也是一個(gè)不起眼的學(xué)院。但這個(gè)學(xué)院是杰克韋爾奇人力資源管理的縮影。

杰克韋爾奇多次說(shuō)到，“事情都是人做的，我們真正的‘核心優(yōu)勢(shì)’不在生產(chǎn)上或服務(wù)上。我們的‘核心優(yōu)勢(shì)’是能夠在全球范圍內(nèi)招募和培養(yǎng)人才，并讓他們具有不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展和進(jìn)步的渴望。”他反復(fù)提到的一點(diǎn)就是：他不是在管理公司，而是在引領(lǐng)公司的發(fā)展，并強(qiáng)調(diào)以人為本而非以管理為中心的領(lǐng)導(dǎo)觀念。

他說(shuō)，通用電氣的戰(zhàn)略方向確定之后，他在通用的主要責(zé)任是教練是與管理者、員工們一起提高。他與員工們說(shuō)，“最好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是像教練那樣工作的領(lǐng)導(dǎo)者。”他說(shuō)“我的工作就是挑選人才，評(píng)估人才，給他們自信，培養(yǎng)他們并將通用的理念傳輸給他們。”“我的職責(zé)就是教導(dǎo)、激勵(lì)和鼓舞員工，同時(shí)培養(yǎng)出更多的領(lǐng)導(dǎo)者”。

韋爾奇如是說(shuō)，也如是做。

杰克韋爾奇擴(kuò)建了通用電氣的培訓(xùn)中心成為克勞頓維爾管理學(xué)院和領(lǐng)導(dǎo)力中心。他提出了做好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)、提高領(lǐng)導(dǎo)力的途徑、他更是積極參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

在任職通用電氣20年時(shí)間里，杰克韋爾奇要求自己每個(gè)月都要到克勞頓維爾學(xué)院與管理者和員工交流、為員工上課。任職期間，近20000名員工在克勞頓維爾聽(tīng)過(guò)杰克韋爾奇講課。杰克韋爾奇回憶說(shuō)，20年來(lái)，他只有一個(gè)月沒(méi)能實(shí)現(xiàn)自己每月至少一次去學(xué)院的安排，因?yàn)槟莻€(gè)月他做了心臟搭橋手術(shù)。加拿大《國(guó)家郵報(bào)》分析了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。該報(bào)稱(chēng)：“韋爾奇最重要的工作就是培養(yǎng)通用電氣公司的未來(lái)管理者。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他花在克羅頓維爾學(xué)院內(nèi)的時(shí)間比實(shí)際管理公司的時(shí)間還要多。”

令我們印象深刻的是杰克韋爾奇不但重視交流，而且他的交流方式與一般企業(yè)大員給員工下屬講話(huà)有太多截然不同。

首先，出發(fā)點(diǎn)不同。杰克韋爾奇深刻的認(rèn)識(shí)到，在變革時(shí)代最需要學(xué)習(xí)的是領(lǐng)導(dǎo)，他認(rèn)為與下屬、員工的交流是雙向的，他既可以向各級(jí)管理者、員工傳達(dá)他的思想、公司的精神，更需要向下屬、員工學(xué)習(xí)。

在克勞頓維爾學(xué)管理學(xué)院有一個(gè)“洼地”教室里講課。這是校園內(nèi)的一個(gè)演說(shuō)廳，四周座位高，中央是地陷式的“洼地”講演處，杰克·韋爾奇非常喜歡在這里講課。他說(shuō)，在這里聽(tīng)眾都比他高，一抬頭就能環(huán)顧四周的聽(tīng)眾。這提醒著他人高我低，水向低處流，讓大家的智慧從更高處注入給自己。

對(duì)于聽(tīng)取下屬、員工意見(jiàn)的價(jià)值和重要性，杰克·韋爾奇非常清醒，他說(shuō)“，在我的經(jīng)歷中，以及在通用電氣中，世界各地的員工都需要能夠發(fā)出自己的聲音并傾聽(tīng)，而且需要有尊嚴(yán)，如果可以?xún)A聽(tīng)員工的聲音，聽(tīng)他們的想法，給他們足夠的尊嚴(yán)，無(wú)論是在印度，中國(guó)、美國(guó)、德國(guó)，結(jié)果都是一樣，當(dāng)然會(huì)有一些微妙的差異，但是希望自己的聲音得到傾聽(tīng)，是各地人普遍的要求。”

杰克韋爾奇對(duì)官僚的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)深?lèi)和唇^，他說(shuō)，一些公司的會(huì)議、課堂總是充斥著領(lǐng)導(dǎo)夸夸其談和不切實(shí)際的報(bào)告；充斥著居高臨下的領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)號(hào)施令和自我表演，這不是會(huì)議和學(xué)習(xí)，這是廣播和舞臺(tái)。會(huì)議就是議論風(fēng)生、匯聚大家的意見(jiàn)，課堂就是雙向交流、生成智慧。經(jīng)過(guò)杰克的努力，通用電氣的會(huì)議已經(jīng)變成了一個(gè)傳播新觀念、分享好經(jīng)驗(yàn)的互動(dòng)式論壇。通用電氣的課堂已經(jīng)變成開(kāi)誠(chéng)布公、摩擦火花、碰撞思想的平臺(tái)。

認(rèn)識(shí)到互動(dòng)的價(jià)值、組織智慧是最強(qiáng)的智慧，杰克韋爾奇非常真誠(chéng)、虛心，勇于聽(tīng)取批評(píng)。

起初，韋爾奇的課堂成了人們情感發(fā)泄的場(chǎng)所。當(dāng)他抬頭環(huán)顧四周的學(xué)員，看到的全是橫眉怒目的面容。《投資者商業(yè)日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō)：“以前，很多工人根本沒(méi)有對(duì)公司事務(wù)發(fā)表見(jiàn)解的權(quán)利，他們就好像流水線(xiàn)上的機(jī)器人一樣只能不停地干活；但現(xiàn)在，韋爾奇告訴他們，他需要他們的力量。這下，工人們壓抑了20年的憤恨終于爆發(fā)出來(lái)了，他們盡情地咒罵，猛烈地抨擊，絲毫沒(méi)有顧忌。”

漢字很有趣。企業(yè)的“企“是兩個(gè)字組成：上面是一個(gè)”人“字，下面是一個(gè)禁止、止步不前的”止“字。這彷佛在啟示人們，企業(yè)”人“為上，做企業(yè)本質(zhì)是做人，沒(méi)有人、人不好，企業(yè)必然止步不前。

以人為本，以人力資源為競(jìng)爭(zhēng)力之本，以人的發(fā)展為本，在與員工真誠(chéng)、平等、撞擊、互動(dòng)中共同進(jìn)步發(fā)展，這是杰克韋爾奇留給我們的又一精神遺產(chǎn)。

硬件與軟件：制度與文化共建

洞察未來(lái)、前瞻戰(zhàn)略決定了通用的發(fā)展方向，業(yè)務(wù)選擇，即人們經(jīng)常說(shuō)的企業(yè)要做正確的事；具有了系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能有本領(lǐng)正確的做正確的事;而競(jìng)爭(zhēng)力是人的競(jìng)爭(zhēng)力，提升領(lǐng)導(dǎo)力，提升員工的能力企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力。

那么，怎樣才能形成適應(yīng)未來(lái)的人力資源呢？硬件與軟件并重，制度建設(shè)與文化建設(shè)共建。戰(zhàn)略-競(jìng)爭(zhēng)力-人力資源-制度與文化共建，這就是杰克韋爾奇留給我們的精神遺產(chǎn)邏輯。

杰克接任CEO時(shí)通用已年近百歲，41萬(wàn)員工，不免充斥官僚、陷入大企業(yè)病。杰克韋爾奇在通用從助理工程師起步，一步一個(gè)腳印前進(jìn)、一步一個(gè)臺(tái)階的提升，他非常了解工業(yè)化時(shí)期形成科層制組織結(jié)構(gòu)的弊端和官僚作風(fēng)的危害。早在他進(jìn)入通用剛剛兩年他就因不滿(mǎn)企業(yè)的官僚主義想憤而辭職。

執(zhí)掌通用電氣后，杰克韋爾奇在公司組織、制度建設(shè)上，大膽“拆墻”，拆“地板”，推行無(wú)邊界管理，無(wú)邊界交流。縱向拆地板，他將通用的9層職級(jí)壓縮成4-5級(jí)。橫向拆墻，他將功能重復(fù)的部門(mén)合并，也倡導(dǎo)不同部門(mén)間相互交流協(xié)作。

杰克韋爾奇恨死了官僚主義，他說(shuō)必須無(wú)情嘲笑官僚，徹底向官僚宣戰(zhàn)，他說(shuō)“官僚必須被嘲笑并被撤職。”必須將那些“毫不沾邊的空話(huà)，無(wú)任何用處的形式主義，諂媚拍馬的官場(chǎng)惡俗，居高臨下的等級(jí)做派，毫無(wú)自知的自高自大，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)的盲目樂(lè)觀”掃除通用。他指出這些東西都是害死個(gè)人與企業(yè)毒瘤，他甚至斥責(zé)這些東西是不知其臭的臭狗屎。

杰克韋爾奇倡導(dǎo)創(chuàng)新、變革、學(xué)習(xí)、品質(zhì)、平等信任、簡(jiǎn)捷迅速、不拘形式、無(wú)邊界交流、絕不容忍官僚主義文化。他說(shuō)，不論通用電氣發(fā)展到多么大規(guī)模，獲利多么多，都必須是大公司的規(guī)模，小公司的風(fēng)格，大公司的收益，小公司的靈魂。

知易行難。杰克韋爾奇將戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)與切實(shí)執(zhí)行完美的結(jié)合。他不但提出明確的戰(zhàn)略，還從制度與文化結(jié)合上促進(jìn)落實(shí)。這就使得通用電氣在杰克韋爾奇任期內(nèi)避免了一些大企業(yè)的兩種“失去良機(jī)”。一種是沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)，“坐失良機(jī)”，錯(cuò)失了未來(lái)。另一種則是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇適應(yīng)趨勢(shì)、企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有前途有未來(lái)，卻因官僚主義、大企業(yè)病、管理松懈、經(jīng)營(yíng)粗放，沒(méi)有執(zhí)行力而將好事做壞的“做失良機(jī)”。杰克韋爾奇成功的避免了兩種錯(cuò)失良機(jī)。

金幣也有正反面，我們紀(jì)念杰克韋爾奇絕不是說(shuō)這位世紀(jì)CEO就沒(méi)有局限性，無(wú)視其局限性。但我們不能以今日之是定昨日之非，杰克韋爾奇的一些局限性不是杰克韋爾奇本人的局限性，是時(shí)代的局限性。在杰克韋爾奇任職年間，互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步，Google、亞馬遜剛剛成立，還沒(méi)有真正的智能手機(jī)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、AI、虛擬現(xiàn)實(shí)。是今天的時(shí)代變遷向我們提出了新的討戰(zhàn)、新的要求，需要企業(yè)新的思考、新的轉(zhuǎn)變、開(kāi)創(chuàng)更新的業(yè)務(wù)、更新的模式。

這就像今天，愛(ài)因斯坦的相對(duì)論比較牛頓的經(jīng)典力學(xué)更深刻的揭示了自然規(guī)律，就責(zé)怪牛頓的經(jīng)典力學(xué)的局限性一樣。同時(shí)也不能因?yàn)榻裉焱ㄓ秒姎獾氖兄档共蛔?000億。就責(zé)怪杰克韋爾奇留下了隱患，20年了，通用的問(wèn)題主要應(yīng)該在這20年內(nèi)找原因。這就像蘋(píng)果今天的創(chuàng)新遠(yuǎn)不如喬布斯時(shí)代，不能責(zé)怪喬布斯沒(méi)留下錦囊妙計(jì)一樣。

不論是物質(zhì)遺產(chǎn)還是精神遺產(chǎn)的價(jià)值不僅僅取決于遺產(chǎn)自身的規(guī)模、多少，還取決于繼承者的狀況。你給億萬(wàn)富翁留下10萬(wàn)美金對(duì)于他幾乎沒(méi)有任何價(jià)值；但對(duì)于貧窮者可能改變他的一生生活水平；你要是給拉里.佩奇.謝爾蓋.布林、喬布斯10萬(wàn)美金，他們則可能創(chuàng)建Google、蘋(píng)果（Google、蘋(píng)果的第一筆投資都是10萬(wàn)美金）。同理，杰克韋爾奇今天留下的遺產(chǎn)價(jià)值不僅在于他留給了我們什么樣的企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，還在于我們的迫切需要學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)、踐行他的思想和實(shí)踐。

不是嗎？我們一些企業(yè)太缺乏危機(jī)意識(shí)，還滿(mǎn)足于規(guī)模龐大，不思轉(zhuǎn)型創(chuàng)新；一些企業(yè)還將賺錢(qián)等同于發(fā)展，不是憑能力創(chuàng)新、效率收益，還在憑借壟斷、政策、成本紅利、市場(chǎng)技巧收獲；一些企業(yè)還將企業(yè)精力全放在做單、做業(yè)務(wù)，放在在短期獲利上，沒(méi)能從根本上踐行企業(yè)以人的能力、以人的發(fā)展、以人的價(jià)值為本；我們一些企業(yè)還在疊床架屋、等級(jí)森嚴(yán)、官僚主義盛行、形式主義泛濫、官大一級(jí)盛氣凌人。這需要我們改進(jìn)、創(chuàng)新，需要杰克韋爾奇的精神遺產(chǎn)促進(jìn)我們改進(jìn)、創(chuàng)新。

杰克韋爾奇洞察趨勢(shì)、前瞻戰(zhàn)略，打造競(jìng)爭(zhēng)力，培育人才，以組織變革、文化再造培養(yǎng)人才的系統(tǒng)思考、系統(tǒng)措施是他留給我們的精神遺產(chǎn)。這一遺產(chǎn)的邏輯則是企業(yè)是一個(gè)多層次的系統(tǒng)，必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)能力，經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)組織，經(jīng)營(yíng)文化多層次經(jīng)營(yíng)才是完整的經(jīng)營(yíng)企業(yè)。我們要從這些統(tǒng)一層次來(lái)理解杰克韋爾奇的精神遺產(chǎn)。

落筆到此，意識(shí)流般地想起了朱镕基任副總理時(shí)倡導(dǎo)、組織大型國(guó)企、大型民企領(lǐng)導(dǎo)者到克勞頓維爾管理學(xué)院學(xué)習(xí)、聽(tīng)杰克·韋爾奇講課的往事，切感意義深遠(yuǎn)。我們今天仍然需要學(xué)習(xí)。

據(jù)悉，杰克·韋爾奇的葬禮將在紐約的圣帕特里克大教堂舉行。我們對(duì)杰克·韋爾奇最好的紀(jì)念不是在他的葬禮上送上鮮花，而是與他的精神遺產(chǎn)對(duì)話(huà)，升華我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

封面圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)