每經(jīng)記者 丁舟洋    每經(jīng)編輯 陳俊杰    

在確保安全的前提下，全國多地已開展有序復(fù)工。從3月11日起，湖北省的部分地區(qū)也將醞釀復(fù)工。作為復(fù)工的主體，如何應(yīng)對此次危機(jī)，是企業(yè)們迫在眉睫的課題。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授，長期研究企業(yè)經(jīng)營管理，尤其是危機(jī)中的企業(yè)應(yīng)對之策。她也曾出任大型企業(yè)的總裁，幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)了逆境。

近日，陳春花的新書《危機(jī)自救：企業(yè)逆境生存之道》舉行了在線發(fā)布會，在近兩個(gè)小時(shí)的直播中，她分析了此次新冠疫情危機(jī)對經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的影響，并對企業(yè)在危機(jī)中如何找到解決方案提出了建議。

接受危機(jī)帶來的不確定性，并與之共處

這次疫情危機(jī)到底對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生多大影響，很多宏觀報(bào)告都給出了研究。“第一季度所產(chǎn)生的影響非常大，大家都感同身受。”陳春花說，還有一個(gè)特別需要關(guān)注的是國際環(huán)境，全球需求處在一個(gè)疲軟狀態(tài)，中美貿(mào)易之間的摩擦實(shí)際上還在繼續(xù)。
 
和2003年的非典比起來，今天的中國經(jīng)濟(jì)對消費(fèi)業(yè)和服務(wù)業(yè)的依賴程度更高。“非典時(shí)期，服務(wù)業(yè)整個(gè)消費(fèi)在國民經(jīng)濟(jì)的占比貢獻(xiàn)只有39%，但是在今天你會發(fā)現(xiàn)它對宏觀經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率大幅提升到59.4%。”

按照恒大研究院的數(shù)據(jù)，春節(jié)7天，電影、餐飲、零售、旅游行業(yè)，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)到1萬億。

“我相信很多人也認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，那就是中國經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面不會改變。”陳春花認(rèn)為，所以企業(yè)如何去面對經(jīng)濟(jì)，如何面對自身發(fā)展，都應(yīng)該在對宏觀環(huán)境的理解下展開。

對于理解外部環(huán)境的關(guān)鍵，陳春花認(rèn)為核心在于你能不能真正地與危機(jī)帶來的不確定性相處，要做到這一點(diǎn)，核心還是改變自己。

陳春花舉了一個(gè)例子，非典期間，阿里巴巴因?yàn)橐粋€(gè)員工被感染，不得不全員接受隔離，包括馬云在內(nèi)。但是阿里巴巴在遇到了這么大的挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們接受了這樣一個(gè)情形，所以公司宣布所有員工都回家工作，而且要完整隔離12天?？墒窃谶@12天當(dāng)中，馬云和他的員工很好地跟這個(gè)不確定性相處，他甚至建議員工跟家里人說，任何一個(gè)人接到電話，拿起電話的第1句話都要說，“你好，阿里巴巴”。在12天的隔離里，他們的客戶并不知道阿里巴巴全員是在家辦工的，所以并沒有影響到他們的業(yè)務(wù)。

騰訊和阿里成為2003年非典之后迅速崛起的公司，這就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠認(rèn)知到不確定性并且愿意和不確定相處的時(shí)候，它沒有受到影響，反而與環(huán)境共生找到自己的發(fā)展之路。

“不確定的是環(huán)境，確定的是自己。”這是陳春花最近幾年對自己講得最多的一句話。“最近幾年來，無論是技術(shù)的變化還是環(huán)境的變化，迭代和更新速度非?？?，甚至可以說是‘顛覆’。”當(dāng)遇到此次疫情危機(jī)的時(shí)候，沖擊變得更大。
核心方法還是先做好自己。“只有做好自己，你才能接受危機(jī)和挑戰(zhàn)。你必須以自己最大的定力去接納變化，與變化共生。”

“華為在過去發(fā)展歷程中遇到過幾次大的危機(jī)，但是它每次所采用的方法都是要求把自己做好，包括2018年、2019年的大危機(jī)。那其實(shí)是一個(gè)超級強(qiáng)國以國家的力量在合圍一家企業(yè)，但華為依然沒有受干擾，繼續(xù)自己強(qiáng)勁的增長。任正非很明確地說過：‘我們最重要的還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事不是我們能左右的。’這恰恰就是我們要分享、要學(xué)習(xí)的東西，一種認(rèn)知的能力。”陳春花表示。

逆境中的企業(yè)生長要靠員工，裁員不是首選策略

大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)在前，但在這次危機(jī)中，它們畢竟已經(jīng)具備了足夠的體量，能承受得住沖擊。而對于很多中小微企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)承受能力更弱，它們的現(xiàn)金流主要來自于平時(shí)的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)一旦停頓，現(xiàn)金流就沒有了。在業(yè)務(wù)停頓期間，對老板本身的要求就很高了。

在陳春花接受央視采訪的直播中，她主要回應(yīng)了中小微企業(yè)如何熬過此次逆境的問題。“如果我是一家小餐館的老板，我首先要看整個(gè)現(xiàn)金流是否能支撐，其次是能否快速尋求政府、銀行的幫助。最為重要的是，盡快調(diào)整業(yè)務(wù)，看能不能盡快找到業(yè)務(wù)現(xiàn)金流進(jìn)來。”

在陳春花看來，其實(shí)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的配套比之前還是豐富很多的，比如物流這個(gè)行業(yè)還在，和顧客呼應(yīng)的點(diǎn)還在。尤其是對于小型餐館來說，需要的客戶并不會特別多多，老板需要快速去貼近顧客、尋找產(chǎn)生業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的點(diǎn)。“看一個(gè)商業(yè)能不能存在，前提是顧客需不需要。只要他提供的菜品是客戶真正需要的，一個(gè)小餐飲店也能熬過來。”

此外，調(diào)整成本也是應(yīng)對危機(jī)的做法。1997年亞洲金融危機(jī)，三星遇到巨大挑戰(zhàn)，三星提出：挑戰(zhàn)極限式的降低成本。“所謂挑戰(zhàn)極限式的降低成本，首先就是把管理里的浪費(fèi)都拿掉，第二是砍掉虧損的業(yè)務(wù)，第三是想辦法盡快找到能帶來現(xiàn)金的業(yè)務(wù)流。”陳春花介紹道。

而一說到降低成本，很多企業(yè)腦海里想到的第一點(diǎn)就是裁員。陳春花卻持不同看法，“逆境中企業(yè)如何生長，真的要靠員工。當(dāng)企業(yè)給員工的投入，能帶來比投入更大的產(chǎn)出時(shí)，就不能簡單將員工其理解為成本概念。我的立場不是裁員，而是如何釋放員工的效率，員工產(chǎn)出大、公司的成本就低；員工的貢獻(xiàn)決定公司的品質(zhì)和效率。我主張保護(hù)員工，但前提是公司如何釋放他們的活力。比如現(xiàn)在很多店關(guān)門了，有的老板就發(fā)動所有員工在直播上賣貨，全員都是網(wǎng)紅，這是一個(gè)多大的更新。”

目前很多地方政府都在醞釀或出臺針對中小微企業(yè)的幫助政策，陳春花建議，相關(guān)部門對中小微企業(yè)的幫助政策針對性要強(qiáng)，要貼近它們的真實(shí)需求，而且要快速落實(shí)，具有可操作性。之前很多調(diào)研顯示，中小企業(yè)難熬過三個(gè)月，政策如果操作起來太復(fù)雜，就沒有意義了。“面對危機(jī)時(shí)，時(shí)間也是重要考量。”

封面圖片來源：陳春花微信公眾號