每經記者 張曉慶    每經編輯 文多    

“疫情結束后，一定有三類企業(yè)：一類是倒下的；第二類，能存活但遍體鱗傷，身、心都需要調養(yǎng)；第三類，經歷暴風雨的洗禮，變得更為強壯。”

今年2月，身兼豫園股份（昨日收盤價7.82元）董事長職務的徐曉亮，從復星國際（00656，HK；昨日收盤價10.44港元）聯席總裁升任為公司聯席CEO。戰(zhàn)“疫”，是他在兩條戰(zhàn)線上需要同時面對的第一個重大挑戰(zhàn)。

“在這樣一場全球化的疫情中，外部有很多不確定性，一切都處于變化中，我們要做的首先是一定要找到‘錨’，也就是自己認定堅持不變的東西。有了‘錨’，很多事情在危機中就會有更大的機會。”在接受每日經濟新聞《專訪董事長·第二季》的采訪時，徐曉亮總結道，“無論是復星還是豫園股份，我們的戰(zhàn)略定力都更清晰了。”

2020年一季度已經結束，豫園股份交出了一份沒讓投資者失望的成績單，但歸母凈利潤同比下滑也是事實，那這家公司真正成為第三類企業(yè)嗎？有著400多年歷史的豫園、作為“老八股”之一的豫園股份，又要如何煥新，留住新一代國人的心？徐曉亮從應對疫情、老字號煥新、未來戰(zhàn)略以及團隊四個方面，向投資者作詳細介紹。

戴口罩、云簽約 疫情期間沒忘收購

“在陽光燦爛的時候，我們就需要做一些修修補補的工作，如果等到狂風暴雨來臨的時候再做，就來不及了。”——徐曉亮回顧復星與豫園股份如何挺過疫情

疫情，是本次采訪中繞不開的話題，也是投資者最為關心的話題。

“遇到疫情，都要經歷一個‘短痛期’，無非不同國家短到什么程度。”徐曉亮對此有著自己的思考，“同時，在疫情下，也沒有一個企業(yè)可以獨善其身，很多企業(yè)會倒下，很多企業(yè)會扛不住，很多企業(yè)也會走出來。”

這些走出來的企業(yè)，都是能在危機中抓住機會的。顯然，只有最健康、肌體最強壯的企業(yè)，才能在這波洗牌中，不僅避免自身遭受大損失，反而尋得行業(yè)整合的良機。

一季報披露季已經結束，A股上市公司出現了三分之一虧損的罕見局面。而豫園股份歸母凈利潤同比下滑了19.10%。但讓投資者放心的是，豫園股份營收實現穩(wěn)步增長，這顯然離不開公司豐富的資產類型，或者正如前面的比喻——豫園股份體魄是強壯的。

除了業(yè)務面廣，企業(yè)自身的“健康”也是應對疫情沖擊的重要因素。

2002年，復星參與豫園股份混改，入股豫園股份成為第一大股東。2018年，復星又將旗下諸多優(yōu)質資產注入豫園股份，成為了豫園股份的控股股東。因此，在談起豫園股份的業(yè)績時，復星是豫園背后那棵繞不開的“大樹”。

“所有企業(yè)要想活下去，還是要關心流動性——‘血液’是非常重要的，尤其在疫情之下。”徐曉亮在采訪中說道。豫園股份背后的復星，有著較為充裕的流動性，這足以讓徐曉亮保持信心。

在疫情暴發(fā)之前，截至2019年年末，復星國際現金及銀行結余及定期存款約為949.01億元。面對疫情，一季度，復星則在公開市場發(fā)行了154.6億元債券，除復星旅文CMBS外，平均融資成本為3.87%——低于2019年復星國際的平均債務成本。

近幾年，保持健康的杠桿率以及相對較低的融資成本一直是復星明確的目標。這也是復星在面對疫情沖擊時維持健康的基石。

復星國際最新財報則顯示，截至2019年12月31日，“公司總債務占總資本比率為53.5%，2018年同期為53.7%”，報告期內，復星的平均債務成本為5.06%。

這些復星的數據說明了什么？對豫園股份而言又意味著什么？

徐曉亮向《每日經濟新聞》記者解釋道：復星，包括豫園股份一直都非常關注自身的健康指標，也就是資產負債率的合理控制，并且注重短、中、長期結合的資產布局，具備迅速回籠資金的多樣通道。

“在陽光燦爛的時候，我們就需要做一些修修補補的工作，如果等到狂風暴雨來臨的時候再做，就來不及了。”徐曉亮說道。

說到這里，徐曉亮也給了新企業(yè)的老板們一點建議：“復星本身的企業(yè)文化基調也是行穩(wěn)致遠，該慢的時候一定要慢，該快的時候必須快。這就像剎車和油門一樣，‘該踩油門時要踩，該剎車時也要剎車’。”

作為一家“陽光燦爛”時就有準備的公司，豫園股份也在疫情中踩下了油門。

3月20日，豫園股份已宣布出資2.1億元，收購法國輕奢設計師珠寶品牌DJULA55.4%股權。

這是一個醞釀已久的收購計劃，合作雙方在疫情全球擴大的背景下，克服困難完成簽約。徐曉亮說，DJULA與豫園股份現有產業(yè)本身強相關，豫園珠寶時尚多品牌的戰(zhàn)略也由此得以更快地實施。

“像這樣控股收購海外知名品牌的機會，隨著豫園的全球化發(fā)展將越來越多。”徐曉亮說，“在目前的投資并購和整合發(fā)展中，我們始終堅持價值投資的理念，所有的投資并購都是著眼于豫園股份產業(yè)和品牌組合的優(yōu)化，能夠與現有產業(yè)賽道之間形成強化發(fā)展，力爭做到行業(yè)的數一數二，形成比較好的協同和關聯，通過‘Buy+Build’推動公司整合式發(fā)展。”

已進入5月下旬，又是一個全新的季度，投資者開始展望疫情后期的公司表現。

對于豫園股份的未來，徐曉亮在采訪中自是不吝多談。

國潮、二次元、直播 老字號還年輕

“新老碰撞下，老字號絕不能從博物館回到博物館，而要用年輕人喜歡的、時尚的、酷酷的方式去詮釋和演繹IP的文化基因。”——徐曉亮談老字號煥新

“五一”假期第一天，豫園的人氣逐步回升，累計客流恢復到了去年同期的三分之二，已是疫情發(fā)生以來人流量最高的一天。豫園股份旗下的南翔饅頭店等老字號門店，成了市民打卡的熱門選擇。

其實早在3月24日，《每日經濟新聞》記者走訪豫園商城時，便見客流漸旺，往日煙火氣又重回街頭。

3月24日，南翔饅頭店前等著排隊購買小籠包的一位上海阿姨笑著說道：“我們生在上海，長在上海，南翔小籠對我們來說是美好的回憶。”

在網絡上，不少老食客也在隔離期間表達了對南翔小籠、綠波廊點心的“想念”。

這讓徐曉亮很感動，“一個品牌把產品做到位、服務做到極致，市場和客戶會用他們的行動支持你”。

除南翔小籠和綠波廊之外，豫園股份旗下已經擁有松鶴樓、上海老飯店、童涵春堂、老廟、海鷗表、上海表等16個中華老字號和一眾國內外知名品牌。

這些老字號，乃至“老八股”之一的豫園股份本身，是大到資本市場歷史、中國歷史的見證者，也是小到上海人的兒時味道、青春回憶。不僅僅是投資人，恐怕食客也不希望那一口江南風味，成了昔日追憶。

所以，徐曉亮知道，大家更關心公司的未來。在接受《每日經濟新聞》記者采訪前，徐曉亮特意去看了看櫥窗里展示的上海牌和海鷗牌手表。2019年，豫園股份通過旗下漢辰表業(yè)集團，將兩大“國表”納入麾下。自此，徐曉亮也成了這兩塊表的“代言人”，每每與媒體交流時，都不忘聊聊手腕上這塊表。

“手表已經不再是物質生活水平的象征，現在年輕人戴，戴的是文化自信、技術自信，背后更多的還是對文化、精神的認同。”徐曉亮說，“未來我們要把技術研發(fā)能力始終（保持）在全球高度，并結合年輕人的喜好，把這顆‘中國芯’進行文化演繹，我相信這樣的發(fā)展空間是巨大的。”

可能戴上這兩塊濃濃中國情懷手表的人還不算多，但在豫園體會到老字號煥新的人已有數千萬。

2018年以來，許多上海市民發(fā)現，豫園面貌悄然變樣。杏花樓、大壺春、松鶴樓等一批老字號新店入駐，南翔饅頭、松月樓、綠波廊等餐飲店裝修一新，新菜品迭出；貫穿豫園商城核心區(qū)域的文昌路上，有了特色的文創(chuàng)小店。

2018年的這次改造重塑中，乘著國潮的東風，豫園股份開始加速旗下16個中華老字號的升級煥新。

“這些老字號遇上了一個好時代。”徐曉亮感嘆，“國潮復興正當時，年輕人的文化自信，釋放出巨大的文化紅利。”在徐曉亮看來，中國人尤其是年輕一代的文化自信，令老字號具備了復興的條件。“新老碰撞下，老字號絕不能從博物館回到博物館，而要用年輕人喜歡的、時尚的、酷酷的方式去詮釋和演繹IP的文化基因。”

“跨界組合就是非常好的途徑之一。老字號和IP、年輕文化的結合，未來還有很大的空間。”2019年，豫園商圈舉辦了不少活動，二次元作品《魔道祖師》IP展，“國民”級手游“王者榮耀”千燈會、故宮里的海洋世界等，這為商圈帶去了不少年輕客流。

對豫園如何吸引年輕人，徐曉亮顯然下了大功夫。

好比當下年輕人熱衷的“直播帶貨”，徐曉亮就十分看好。4月1日，他和郭廣昌也親自進了復星直播間，客串了一把“主播”。

直播結束后，徐曉亮直言“不簡單”。但其實早在2019年，豫園股份就已在嘗試將“網紅直播”營銷模式常態(tài)化，進行了600余場直播，與包括薇婭在內的60余位頭部主播展開了合作。

公司旗下的黃金珠寶品牌老廟，還專門在店鋪里開出直播間，培養(yǎng)員工當“主播”。

徐曉亮認為，豫園股份具有先天的線下場景優(yōu)勢，僅豫園商圈的年人流量就達到了約4500萬人次。現在必須將線下場景與線上平臺打通。

疫情的發(fā)生，更令他深感數字化轉型必須加速，“疫情把線上化從可選項，變成了必選項”。

于是，豫園股份旗下的松鶴樓、綠波廊、南翔饅頭店等百年餐飲老字號，疫情期間也開始觸網做起了直播，總廚、點心大師紛紛通過豫園控股的“東家”平臺進行直播帶貨。

新的潮流，新的商業(yè)模式，年輕人感興趣的東西。“從這些角度看，我想豫園股份還很年輕，未來空間還很大。”徐曉亮相信。

“一頂帽子，三大戰(zhàn)役” 董事長細說發(fā)展戰(zhàn)略

“我們判斷，房地產應該進入下一個階段，也就是‘產地房’的階段。城市化進程2.0下，‘產’是核心，‘房’是配套。”——徐曉亮解釋豫園股份的“城市產業(yè)地標”戰(zhàn)略

除了老字號，豫園股份另一個讓人期待的地方是收購。

2019年是豫園股份完成資本重組后的完整運營年，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤32.08億元，同比增長5.8%。

投資上的發(fā)力是豫園股份2019年運營上的一大亮點。比利時國際寶石學院IGI、海鷗手表、上海手表、食用菌企業(yè)如意情、東方美學生活方式線上平臺“東家”等一批國內外公司，加入了豫園股份的產業(yè)版圖。

短時間內，圍繞多個賽道，公司密集敲定了一筆筆的投資。徐曉亮解釋了背后的邏輯：“我們不是完全從一個單產業(yè)賽道來理解任何品牌的收購或者任何產品的收購，更多地是從用戶的角度、消費者需求出發(fā)，以用戶視角來布局。希望圍繞相對比較均質的消費群體，為其創(chuàng)造一站式、多元化的體驗。”

對于豫園股份未來的發(fā)展戰(zhàn)略，徐曉亮形容為“一頂帽子，三大戰(zhàn)役”，合力形成乘數效應。

所謂“一頂帽子”，即豫園股份的頂層設計：一家引領中華文化復興潮流，植根于中國的全球家庭快樂消費產業(yè)集團。

三大戰(zhàn)役，即豫園執(zhí)行的“1+1+1”戰(zhàn)略：“家庭快樂消費產業(yè)”+“城市產業(yè)地標”+“線上線下會員平臺”。而三大戰(zhàn)役背后，其實對應著三股巨大的浪潮：文化紅利、產城融合和產業(yè)C2M（用戶直連制造）。

“首先，對于每個產業(yè)，豫園股份將繼續(xù)堅持內生、外延、整合發(fā)展，升級家庭快樂消費產業(yè)集群。同時所有產業(yè)都要以C2M模式，來滿足用戶的個性化需求。”徐曉亮先解釋了“家庭快樂消費產業(yè)”。 而談起第二大戰(zhàn)略“城市產業(yè)地標”，徐曉亮認為，地產發(fā)展有兩個核心階段 ：一是房地產，二是產地房。當前，中國的城市化進程已經進入成熟期，房地產市場不存在大起大落的空間。“我們判斷，房地產應該進入下一個階段，也就是‘產地房’的階段。城市化進程2.0下，‘產’是核心，‘房’是配套。不同城市有不同的資源稟賦，不同資源稟賦吸引不同的產業(yè)，產城融合是未來的發(fā)展趨勢。因此豫園股份將不再局限于原來傳統意義上的房地產業(yè)務，而是利用復星在金融、健康、時尚等各方面的產業(yè)優(yōu)勢，搭建產業(yè)地標，打造蜂巢城市。”

這不是一家金店，一間鋪子，是一盤大棋。從2018年開始，豫園股份在全國范圍內布局城市產業(yè)地標，將豫園的優(yōu)勢產業(yè)與不同的城市結合進行“產城融合”。

他以上海為例說道：“豫園商圈是上海非常重要的一張文化名片。目前豫園一期在持續(xù)升級改造，二期、三期已經開始規(guī)劃。”對于未來與復星BFC（外灘金融中心）聯動，打造“大豫園”文化片區(qū)，徐曉亮充滿了期待。

“產業(yè)之間本身增長是物理反應，產城之間還有融通的化學反應，最后我們希望通過線上線下的會員體系形成生態(tài)反應。”徐曉亮表示，眼下豫園股份正在推動構建以“東家”為依托的豫園線上線下會員平臺——這正是豫園股份關鍵的第三場戰(zhàn)役。

會讓團隊保持“戰(zhàn)時狀態(tài) ”每個人都是“董事長”

1998年，25歲的徐曉亮加入復星。22年里，徐曉亮從一線銷售員，到復星地產控股總裁，再升為復星國際聯席總裁，如今成為復星國際聯席CEO。

對于這樣“開掛”的職業(yè)路線，徐曉亮也感觸頗深：“我非常幸運身處一個好的企業(yè)、好的平臺，有幸見證了復星從0到1，從小壯大起來。”同時，他也還給出了自己的職場建議：“選擇你所愛的，愛你所選擇的。”

在他看來，每個人都是“我有限公司”的董事長。“這個公司要發(fā)展，要有收入、有產出，最重要的是，作為‘董事長’的自己必須自我驅動，不斷學習，不斷突破自己的邊界。”

本著這個觀點，徐曉亮對公司內部的人才培養(yǎng)機制也深有感悟。

“復星最關心的是兩大資產，除了賬面上的資產外，最重要的就是人（團隊），這是復星一路走過來最重要的保障。”年初升任聯席CEO后，團隊建設正是徐曉亮的主管條線之一。“我們既需要能攻城拔寨的將才，也需要可以帶領更多將才、坐鎮(zhèn)一方的帥才，將帥組合，這是我們重要的人才資源。”

這點也不難從復星國際2019年業(yè)績發(fā)布會上看出。今年，公司特別將旗下各產業(yè)集團的高層介紹給了投資者。“未來要讓我們的核心人物多跟大家溝通，不要老是讓大家看我。”郭廣昌笑著說。

2019年，豫園股份完成了新一屆董事會的調整，同時從總部以及各產業(yè)產發(fā)集團遴選了一批優(yōu)秀的新晉合伙人。“無論是董事會還是各產業(yè)集團的第一陣營，我們經營班子在專業(yè)性和年齡上都做了全面升級，不同層面的合伙人都已經涌現出來了，希望彼此形成AB角，相互支撐和補位。”徐曉亮介紹道。

“當然，最終我們的著眼點還是在機制上，怎么把競合、輪值輪崗、分配機制不斷升級。豫園這兩年貫徹的是‘連住利益、鎖定管理’，就是要把更多合伙人的利益跟整個公司利益、股東利益密切關聯，我們也對外公告了限制性股票、期權的方案，這些都是跟我們的戰(zhàn)略目標錨定的。有這些機制的保障，相信團隊會有更大發(fā)展。”徐曉亮認為，除了團隊陣容的變化升級，更為重要的是驅動組織高效、快速反應的機制。

在抗疫的這段時間里，公司也升級了人才機制。“我們有合伙人機制，有競合機制，也就是說，一定會有排名。我們現在有‘271’排名，要考慮的是怎么把更多資源給前面的20%，讓他發(fā)揮更大的作用，排最后10%的，我們該‘換倉’的要‘換倉’，吐故納新。”

無論是輪崗還是輪值，這些都是充分讓團隊保持“戰(zhàn)時狀態(tài)”的機制。

“我自己在抗疫過程中最大的感受，首先是應對變化的思考速度要快。其次是，如何在想到之后，行動也立刻能跟上？第三，做到既能想到又能辦到靠的不是一己之力，而是整個組織的力量。”徐曉亮說，“另外，任何時候，我們都要保持危機意識，如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不斷思考怎么更好地活下去，保持‘戰(zhàn)時狀態(tài)’下的效率，這種危機意識始終在復星、在豫園、在每個人的腦海中。”

對于未來，徐曉亮在采訪中給出了一句承諾，算是以上種種內容的概括：“豫園經過這幾年的變化，有了非常清晰的戰(zhàn)略和明確的目標，同時團隊在升級、機制在進化。接下去，會讓大家看到一個一年一變、三年大變樣的豫園。”