每經(jīng)記者 涂穎浩    每經(jīng)編輯 廖丹    

渤海人壽董事長聞安民 圖片來源：受訪者供圖

2020年，一場突如其來的疫情給各行各業(yè)帶來沖擊，卻也在危機中蘊藏和激發(fā)著破繭重塑的思辨風(fēng)潮與創(chuàng)變力量。在保險業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是近年來行業(yè)改革的必然趨勢，疫情的發(fā)生，顛覆了各行各業(yè)的傳統(tǒng)管理模式和交流方式，也倒逼企業(yè)在短時間內(nèi)必須進行調(diào)整和改變。

在中國人身險市場，各市場主體圍繞市場體系、公司治理、風(fēng)險管理推進深層次轉(zhuǎn)型和變革。作為保險業(yè)“老兵”的聞安民及其所掌管的渤海人壽而言，在五年時間摸索出適應(yīng)中小險企發(fā)展的業(yè)務(wù)模式只是萬里長征中的一步，突發(fā)事件應(yīng)對能力、協(xié)同作戰(zhàn)能力、責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識，更是在這場疫情中經(jīng)受了一場實戰(zhàn)的考驗。

保險業(yè)為何在復(fù)工復(fù)產(chǎn)中取得領(lǐng)先優(yōu)勢？新形勢下中小險企如何抓住機遇，借勢實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？暴風(fēng)雨過后，中小險企還能否保持足夠的戰(zhàn)略定力和韌性……帶著一系列問題，在今年全國兩會期間，《每日經(jīng)濟新聞》記者對渤海人壽董事長聞安民進行了專訪。

談危機：破繭重塑的思辨風(fēng)潮與創(chuàng)變力量

疫情期間，全球經(jīng)濟遭遇下行壓力，國內(nèi)復(fù)工復(fù)產(chǎn)以及社會經(jīng)濟發(fā)展面臨新的困難和挑戰(zhàn)，保險業(yè)發(fā)展也不例外。銀保監(jiān)會副主席黃洪在國新辦發(fā)布會上表示，2020年一季度，保險業(yè)原保險保費收入是1.67萬億，同比僅增長了2.3%，增幅同比下降了13.6個百分點。其中，人身險增幅同比下降了15.22個百分點。

如市場所預(yù)期，疫情下，人們的工作、交際方式在潛移默化中發(fā)生轉(zhuǎn)變，線下業(yè)務(wù)的全面中斷讓保險業(yè)備感壓力。

個險代理人線下展業(yè)受阻，銀保、經(jīng)代業(yè)務(wù)等中介渠道業(yè)務(wù)無法正常開展，一些洽談中的合作項目需要暫緩，員工無法正常返回工作崗位。預(yù)計到疫情給公司新一年度業(yè)務(wù)開展帶來的實質(zhì)性影響，聞安民說：“一系列連鎖反應(yīng)讓我們始料未及，但是疫情形勢發(fā)展態(tài)勢不容我們退縮猶豫，必須以大局為重，依照黨中央、各地政府的統(tǒng)一部署，凝心聚力協(xié)同作戰(zhàn)，直面這次戰(zhàn)役大考。”

在抗擊疫情中，保險業(yè)充分發(fā)揮了社會“穩(wěn)定器”的作用，作為中小險企的渤海人壽也不例外。“第一反應(yīng)就是我們應(yīng)該針對這次肺炎疫情引發(fā)的公共衛(wèi)生事件作出應(yīng)急理賠方面的響應(yīng)。”在聞安民看來，應(yīng)確?？蛻舻脑诰€服務(wù)不中斷、公司內(nèi)部運營不停擺。渤海人壽本著對客戶、對員工、對社會高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，以保護大家的健康、安全為第一要義，在此基礎(chǔ)上盡快建立線上協(xié)同辦公的機制和平臺。

新冠疫情給各行各業(yè)帶來沖擊，卻也在危機中蘊藏和激發(fā)著破繭重塑的思辨風(fēng)潮與創(chuàng)變力量。疫情是保險行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機，“云辦公”“云服務(wù)”開辟了新的行業(yè)發(fā)展模式。

浸淫保險業(yè)長達36年，在聞安民的眼中，任何新模式的出現(xiàn)都會伴隨著一個逐步適應(yīng)、接納到優(yōu)化升級的過程，這是正常的。他稱：“疫情的發(fā)生的確顛覆了各行各業(yè)的傳統(tǒng)管理模式和交流方式，也倒逼企業(yè)在短時間內(nèi)必須作出調(diào)整和改變。在技術(shù)革新、數(shù)字化運用等方面有所準(zhǔn)備的企業(yè)能夠很好地適應(yīng)，沒有做好準(zhǔn)備的企業(yè)相信經(jīng)歷此次考驗也會有相應(yīng)的反思和變革。”

談轉(zhuǎn)型：保險業(yè)正處在一個商業(yè)模式變革的時代

“很多新興互聯(lián)網(wǎng)遠程辦公系統(tǒng)的快速上線也為我們提供了有力的工具和平臺。”聞安民舉例道，如公司嘗試了通過直播模式，邀請業(yè)內(nèi)大咖就疫情對經(jīng)濟民生的影響進行分析評述，帶動業(yè)務(wù)銷售；業(yè)務(wù)渠道積極嘗試新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式、整合打通各方面資源渠道，聯(lián)合各分公司多元經(jīng)代渠道開展了各種形式及多種內(nèi)容的線上培訓(xùn)，取得積極成效。

盡管在初期因為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、技術(shù)條件、交流感受等方面的因素會出現(xiàn)不適應(yīng)的地方，但疫情終將過去，疫情期間表現(xiàn)突出的云經(jīng)濟模式應(yīng)該會逐漸成為主流經(jīng)濟模式。而在這位保險老兵眼里，保險業(yè)已經(jīng)處在一個商業(yè)模式變革的時代，而疫情的發(fā)生，無疑加速了這一進程。

在后疫情時代，以保險業(yè)為代表的大金融，在各行各業(yè)的復(fù)工復(fù)產(chǎn)中表現(xiàn)出了較快的勢頭。除了在行業(yè)特質(zhì)上，金融業(yè)并不太像實體經(jīng)濟那樣依賴人群線下實地體驗，就保險業(yè)本身而言也有其特質(zhì)。

聞安民認(rèn)為，這受益于一部分險企開門紅節(jié)奏前移，代理人做了比較充分的業(yè)務(wù)儲備，各險企也積極調(diào)整了短期戰(zhàn)略，即使在疫情沖擊下，公司也能夠獲得一定的新單保費增量。

從整體行業(yè)來講，突如其來的疫情，確實打亂了保險公司的業(yè)務(wù)節(jié)奏，傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)遭遇史無前例的沖擊，開門紅業(yè)務(wù)除了保住1月份的成果，2月份基本跌入冰點，3月份略有復(fù)蘇，但整體影響還是可控的。原因在于，行業(yè)中各公司對于開門紅的業(yè)務(wù)節(jié)奏安排會有差異，各家公司受到的疫情影響程度也有所不同。隨著二季度各行業(yè)積極復(fù)工復(fù)產(chǎn)，相信保險業(yè)務(wù)會盡快恢復(fù)產(chǎn)能。

另一方面，近幾年險企在互聯(lián)網(wǎng)在線業(yè)務(wù)開發(fā)和服務(wù)方面，是有一定平臺支持和經(jīng)驗積累的，當(dāng)疫情來臨，險企線上運營取得了快速突破，加之疫情使得公眾的健康保障和風(fēng)險防范意識增強，也一定程度帶動了后疫情時期的保險銷售。

疫情期間，整個保險業(yè)都在努力應(yīng)對線下服務(wù)觸點幾近切斷的挑戰(zhàn)，全面重視和強化線上服務(wù)能力建設(shè)的同時，也借機彌補一直以來行業(yè)以線下經(jīng)營和服務(wù)為主的短板，從過去“人海戰(zhàn)術(shù)+產(chǎn)品”導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向注重于隊伍建設(shè)和真正落實以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。

談自身：中小險企需走差異化、特色化、細(xì)分化發(fā)展之路

渤海人壽成立于2014年12月，落戶在天津自貿(mào)區(qū)，到2019年，在90家人身險公司中，渤海人壽以61.25億的原保費收入位列46位，是一家發(fā)展較快的新興人身險公司。

成立五年來，渤海人壽的發(fā)展軌跡可謂人身險行業(yè)轉(zhuǎn)型的一個縮影。成立之初，人身險行業(yè)正處于監(jiān)管松綁放開前端、費率改革紅利的快速發(fā)展階段，彼時，中小險企在業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上激進發(fā)展，2015年~2017年間，渤海人壽實現(xiàn)保險業(yè)務(wù)收入分別為4.12億元、67.42億元、89.57億元。

在行業(yè)回歸保障的大趨勢下，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整疊加退保金增長壓力，很多中小險企都不可避免地經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型期的陣痛。渤海人壽戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起步于2017年，經(jīng)過兩年時間的過渡和摸索，2019年是公司從規(guī)模增長向價值增長的實質(zhì)性轉(zhuǎn)型的元年，是‘滾石上山、爬坡過坎’的關(guān)鍵階段。

2018年底，這位渤海人壽初創(chuàng)時就陪伴其成長的保險老兵，重新“回爐”以董事長的身份帶領(lǐng)這家新興人身險公司實施轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，深感“任重而道遠”。聞安民說：“推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級是一個長期性、復(fù)雜性的系統(tǒng)工程，需要具備足夠的戰(zhàn)略定力和韌性。”

從市場競爭形勢來講，國內(nèi)各市場主體圍繞市場體系、公司治理、風(fēng)險管理推進深層次轉(zhuǎn)型和變革。中小險企需要深入研究自身優(yōu)勢，找準(zhǔn)市場定位，探索產(chǎn)品、服務(wù)、營銷模式的差異化、特色化、細(xì)分化發(fā)展之路，注重內(nèi)含價值的提升和創(chuàng)新能力的培育，才能走出適合自己的發(fā)展道路，創(chuàng)建自身生存發(fā)展的藍海。

得益于過去三年在轉(zhuǎn)型發(fā)展方面所做出的努力，2020年一季度，渤海人壽經(jīng)營業(yè)績逆勢突破，實現(xiàn)原保費收入47.25億元，同比增長近117%。其中，新單期交保費7776.57萬元，同比提升1321%；投資方面，渤海人壽立足中長期穩(wěn)健配置思路，較好地控制了組合回撤幅度、抓住市場波段機會實現(xiàn)了良好的投資收益，投資收益達3.82億元，投資業(yè)務(wù)綜合收益率5.57%，財務(wù)收益率4.52%；公司一季度實現(xiàn)凈利潤1.43億元。

分支機構(gòu)布局的穩(wěn)步推進也迎來了產(chǎn)能的逐步釋放。2018年底、2019年初，渤海人壽石家莊、北京朝陽分支相繼成立，并于2020年進入產(chǎn)出期，為一季度保費的逆勢增長增添動能。

談未來：“危”中之“機”，反思自身經(jīng)營模式、修煉“內(nèi)功”

疫情是一場大考，在聞安民看來，“考驗的是我們的突發(fā)事件應(yīng)對能力、協(xié)同作戰(zhàn)能力、責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識，我們雖然短期內(nèi)受到業(yè)務(wù)方面的沖擊，但更多是激發(fā)了對自身經(jīng)營模式、內(nèi)功修煉的反思，加快了數(shù)字化變革的進程。”

誠然，疫情之“危”在于其使得保險業(yè)務(wù)短期內(nèi)增長承壓、經(jīng)營活動受到制約、投資風(fēng)險增高、運營成本上升。疫情對保險業(yè)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、人才技術(shù)儲備、客戶開發(fā)維護等方面都帶來了新的值得反思的課題。但“危”中又蘊藏著新的機遇。

“雖然短期內(nèi)構(gòu)成對經(jīng)濟、民生的沖擊，但卻激發(fā)了大量數(shù)字經(jīng)濟業(yè)態(tài)迅速增長，國民的健康風(fēng)險意識得以提升，我國衛(wèi)生健康事業(yè)勢必會在下一階段實現(xiàn)更快發(fā)展。”基于這些判斷，聞安民指出行業(yè)的發(fā)展方向：

險企必將投入更多的資源，加快保險科技的全面滲透和互聯(lián)網(wǎng)線上業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型布局。無論從產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)渠道拓展還是運營流程改造、客戶資源管理，行業(yè)的整體數(shù)字化進程將會進一步提速；消費者對于線上業(yè)務(wù)的接受度也會隨之提升，產(chǎn)品需求會發(fā)生結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，保險行業(yè)將加速洗牌。

在其看來，商業(yè)健康保險作為支付方，一方面鏈接大健康產(chǎn)業(yè)上下游資源，應(yīng)充分運用保險長期資金優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，逐漸整合服務(wù)提供方乃至大健康生態(tài)圈，賦能健康險業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級；另一方面應(yīng)抓住互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)大發(fā)展的潮流，將智能驅(qū)動和產(chǎn)業(yè)協(xié)同視為新興經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的必由之路，從產(chǎn)品研發(fā)、營銷渠道、流程管理和客戶運營等各個環(huán)節(jié)加快數(shù)字化進程，提升健康險核心運營能力，改善客戶服務(wù)體驗，為客戶提供全生命周期的健康管理服務(wù)，更好服務(wù)保障民生。

聞安民談道，健康保險與健康管理融合發(fā)展將是大勢所趨。預(yù)計行業(yè)未來將會重點關(guān)注特定人群的醫(yī)療保障問題，對基于新藥品、新醫(yī)療器械和新診療方法所發(fā)生的醫(yī)療費用進行保險產(chǎn)品創(chuàng)新，主動參與到國家民生保障的建設(shè)中來，并利用互聯(lián)網(wǎng)平臺、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)提升風(fēng)險管理水平和運營服務(wù)水平，滿足人民群眾多層次多樣化的健康保障需求。