近日，華鐵股份董事長，中國自動化集團創(chuàng)始人、董事局主席宣瑞國受邀于亞布力論壇的夏季峰會發(fā)表演講，他說“高光時刻，回望過去，作為實業(yè)企業(yè)家，我們沒有絲毫驕傲的資本，因為我們從天性上就是要向上而生的，沒有一天的停歇。”

談起未來20年有何打算？他說，他有兩個夢想。第一，華鐵股份能夠成為中國最大的軌交零部件的企業(yè)；第二，裝備制造業(yè)在創(chuàng)新中迎來黃金發(fā)展期。

華鐵股份青島生產(chǎn)基地（青島亞通達）即將交付的電源產(chǎn)品

異與同

宣瑞國所說的“高光時刻”，是指2017年，他成功并購百年德企BVV。這家全球規(guī)模領(lǐng)先的高鐵車輪輪對的制造企業(yè)誕生于1842年，到今天有178年的歷史。

從產(chǎn)品的市場占有率可見一斑，在歐洲的德語區(qū)，BVV占領(lǐng)了100%的市場份額；在中國市場，2012年~2015年這短暫的四年時間里，它一度占領(lǐng)了中國高鐵可觀的市場份額。但不幸的是，在隨后的2015年和2016年，BVV輕視了中國高鐵用戶的需求，迅速跌入低谷、瀕臨破產(chǎn)，正是在這個時候，宣瑞國抓住機會，一舉收購。

事實上，在軌道交通領(lǐng)域，伴隨著中國本土市場的興起，倚仗著中國在全球最有競爭力的制造，一個完美的畫卷正展現(xiàn)在宣瑞國的面前。

“作為一個中國企業(yè)家，經(jīng)歷了20年、30年的努力，終于站在了一個歐洲的、世界一流的制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中，成為它的主人。站在這個企業(yè)的奠基石旁，看著上面寫著的1842，我無比自豪。”

跨國并購,看上去很美,但文化的差異,卻是最大的阻隔?？鐕①彽?ldquo;七七定律”曾斷言，70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值,再其中70%則失敗于并購后的文化整合。

2017年收購之后，宣瑞國派遣了一個7人的團隊入駐BVV，在為期一年的時間里，實現(xiàn)了BVV在中國市場的份額迅速提升。但由于訂單來得太晚，那一年的業(yè)績?nèi)匀幌萑氲凸取?/p>

然而年終的時候，工會仍然要求“發(fā)獎金”。宣瑞國和團隊不理解：“沒有這個道理，業(yè)績這么差為什么要發(fā)獎金？”德國工會則表示：“這是我們德國企業(yè)的慣例，不管有沒有盈利，都要發(fā)獎金。”

對于任何一個跨國并購的企業(yè)家來說，工會都是一個令人頭疼的角色。但讓宣瑞國意想不到的是，工會提出了這樣一個解決辦法——工人的獎金一定要發(fā)，但是由工會的資金池出70%，股東出30%，業(yè)績好的時候再歸還。

“在BVV，每周有兩個小時的時間，工人是為企業(yè)免費工作的，同時股東也拿出兩個小時的收益，建立一個池子，這個池子累計有上千萬歐元，專門為企業(yè)解困。”工會向宣瑞國解釋。

通過雙方友好地協(xié)商，事件的結(jié)局是雙方妥善、平穩(wěn)的處理了這件事，年底發(fā)獎金，BVV所有的員工都非常開心。第二年業(yè)績良好，半年內(nèi)，工會出資的70%便全部得以收回。之后，經(jīng)過雙方的共同努力，也逐漸形成了良好的文化融合。

做實業(yè)，尤其是制造業(yè)，投資巨大，動輒上億的資金投入，并不能確保成效。“市場、技術(shù)、人，所有的因素都可能導(dǎo)致你的失敗，而只有一個因素能夠?qū)е履愕某晒Γ蔷褪悄愕膱远ê蛨?zhí)著。”宣瑞國如是說。

危與機

創(chuàng)新、冒險與堅持，是企業(yè)家的本能，宣瑞國就是這樣一個本能的創(chuàng)業(yè)者。

“1990年離開大學(xué)校園，1992年~1994年做了三年的外貿(mào)，1995年開始創(chuàng)業(yè)，從代理國外的設(shè)備開始。”

十年以后，宣瑞國才發(fā)現(xiàn)，自己當(dāng)時代理的外國設(shè)備是一種美國生產(chǎn)的航天安全設(shè)備，可以應(yīng)用在石油化工領(lǐng)域。在當(dāng)時，單臺設(shè)備的價格是50萬美金，而他想要取代的安全設(shè)備市場價是5萬人民幣。

“我是一個學(xué)文科的學(xué)生，對自動化，我一點也不懂，我所能做的，就是把那本設(shè)備說明書從頭到尾一個字不落的背下來。”

十二年之后的2007年，他創(chuàng)立的中國自動化在香港上市了。這中間也有過其他波折，行業(yè)周期性低潮、裁員風(fēng)波等等。帶著一個企業(yè)家的情懷，他通過五次兼并收購一步步擴大了企業(yè)的規(guī)模，站穩(wěn)了腳跟。

“2007年~2011年是美好的，我們非常想念，但是不久我們就遇到了寒冬。”

2012年到2014年，中國鐵路行業(yè)進入了冰河期，鐵路投資從頭一年的8500億，下降到第二年的2500億，第三年則是3500億，鐵路行業(yè)幾乎停滯。

危中有機，宣瑞國做了一個重要決定。

2013年，在鐵路行業(yè)最冷的寒冬中，宣瑞國收購了國內(nèi)高鐵車輛零部件的領(lǐng)軍企業(yè)——青島亞通達。“那時候，亞通達是明珠投暗、無人問津的，我把它收購了”。在宣瑞國看來，這項決策是在行業(yè)的最低谷、最低潮，而自己的現(xiàn)金流又非常緊張的情況下做出的。

“忍過寒冬，便迎來了春天。”他說。2016年，青島亞通達成功并入深主板上市公司華鐵股份，成為華鐵股份的主力企業(yè)之一。多年堅守，終見成果。

追與尋

從高光時刻，回想到20年的創(chuàng)業(yè)歷程，以及如今在國內(nèi)的成就，宣瑞國卻說，自己沒有任何驕傲的資本。因為，作為一個實業(yè)企業(yè)家，“我們從天性上就要向上而生的，沒有一天的停歇。在最低潮和落寞的時候，我們要抓住其中的機會，在整個行業(yè)機會來的時候，我們更是高歌猛進、意氣風(fēng)發(fā)。”

談起未來20年有何打算？他說，他有兩個夢想。第一，華鐵股份能夠成為中國最大的軌交零部件的企業(yè)；第二，裝備制造業(yè)在創(chuàng)新中迎來黃金發(fā)展期。

華鐵股份青島生產(chǎn)基地（青島亞通達）的生產(chǎn)及組裝車間

如今，中國已成為全球最大的高鐵，乃至軌道交通的市場，高鐵的運營里程占到全球的75%，中國也擁有全球領(lǐng)先的高鐵車輛生產(chǎn)企業(yè)——中國中車。它的體量超過第二、三、四名，即西門子、阿爾斯通、龐巴迪這三家的總和。然而，在軌道交通零部件領(lǐng)域，全球最大的供應(yīng)商，是德國的克諾爾和美國的西屋制動，他們控制著核心的單元。

“克諾爾的創(chuàng)始人今年85歲了，他仍然是董事會的主席、CEO和總裁。在他80歲的時候，他還收購了另外一家做軌交零部件的上市公司。面對這樣的對手，我想可能我們最大的資本就是比他年輕，可能我們再熬上20年，能在我們的手中夠?qū)崿F(xiàn)中國最大的軌交零部件企業(yè)。”

多年來，宣瑞國始終在朝著這個方向努力，也初現(xiàn)成果。2020年是華鐵股份進入軌交零部件行業(yè)的第五年。對標國際巨頭克諾爾，華鐵股份選擇同業(yè)并購的方式快速突破行業(yè)“天花板”。

2018年，華鐵股份于西屋制動合作成立華鐵西屋法維萊；控股子公司北京全通達與美國哈斯科鐵路公司開展合作，成為其中國區(qū)總代理；2019年，收購山東嘉泰切入高鐵座椅市場……憑借優(yōu)秀的行業(yè)整合能力，華鐵股份打通了技術(shù)通道與行業(yè)壁壘，致力于打造覆蓋全系列核心零部件及維修養(yǎng)護的軌交產(chǎn)業(yè)大平臺。

改革開放30年的成就，是保障產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。如今，世界的大變局給裝備制造自主化帶來了一個前所未有的機會。“裝備制造需要掌握核心技術(shù)”，宣瑞國呼吁。

如何實現(xiàn)核心技術(shù)的創(chuàng)新與突破，并逐漸增強在國際市場的競爭力，實現(xiàn)在國際市場的話語權(quán)，是宣瑞國的夢想，也是很多中國企業(yè)家共同的夢想。一個人的努力是匯入時代洪流中的一股涓涓溪流，而中國制造的成功則需無數(shù)人鍥而不舍的奮斗