每經(jīng)記者 李蕾    每經(jīng)編輯 肖芮冬    

9月14日晚，高瓴創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張磊、海底撈董事長張勇、奇績創(chuàng)壇創(chuàng)始人兼CEO陸奇、斑馬資本聯(lián)合創(chuàng)始人及合伙人莊辰超、國儀量子公司CEO賀羽奉獻了一場精彩對話——請回答2020：張磊和他的朋友們聊《價值》。

五位對話嘉賓來自投資、餐飲、零售、科技等不同領(lǐng)域，他們中有“向往美好生活”這樣樸素的創(chuàng)業(yè)初衷，也有為全球科研工作做貢獻的創(chuàng)業(yè)夢想，他們身上始終保有著創(chuàng)業(yè)的初心與激情，以及對長期主義的共識。

張磊更是在對話中坦言，高瓴就是個創(chuàng)業(yè)者，只是恰巧還是投資人。他半開玩笑地表示從初心出發(fā)，高瓴的名字或許都可以改一改，叫做高瓴創(chuàng)業(yè)集團，和大家一起去創(chuàng)業(yè)。

受訪者供圖

以下為對話摘錄：

 

一、2020年不得不做的事

張磊：2020年我覺得是很特別的一年，今天咱們這么多老朋友一起聚會，雖然上次見面也就不久以前，都感覺有點恍如隔世，戰(zhàn)后重逢的感覺。今天我們這幾代人、幾家創(chuàng)業(yè)公司、橫跨各個時代，我們一起聊聊有意思的話題。先說說2020年，在這個非比尋常的一年里，我們自己不得不做的事情是什么？

莊辰超：2020年我們肯定是翻天覆地的變化。年初的時候，我們計劃要大量開店，疫情來了之后，首先是大家的店都關(guān)掉了，尤其是我們的辦公樓店非常多，還有很多大學店、醫(yī)院店，這些店全部都不能營業(yè)了。只剩社區(qū)店營業(yè)，后來逐漸恢復，但是辦公樓和學校、醫(yī)院都恢復得比較慢。這里面有一個非常重要的問題，就是什么才是便利店的長期價值，或者我們便利蜂長期價值是什么。我們認為創(chuàng)造便利店的長期價值，是我們用算法來優(yōu)化和覆蓋整個便利店營運中的一切。那正好借這個機會——疫情期間經(jīng)營比較平淡，所以我們可以承受比較高的風險，因為反正賣得也不好，錯也錯不到哪去，我們借這個機會大量地進行系統(tǒng)改進。得到的好處就是，系統(tǒng)演進速度大大加快，我們這一年干了可能平時要兩年才能干完的活。隨著最近經(jīng)濟的復蘇，我們很多系統(tǒng)的能力反而就出來了。

張磊：就是說做了自己長期原來想做的事，都提前實現(xiàn)了？

莊辰超：對，比原來快多了。

陸奇：我覺得確實有一點像是一個災難之后的重逢。對我來講，首先就是思考了很多，特別是關(guān)于長期價值核心點的思考，有幾個總結(jié)點跟大家分享一下。第一就是改變?nèi)祟悮v史的，往往是“黑天鵝”事件，概率很小，但是影響很大。另外我現(xiàn)在核心做的就是在早期創(chuàng)業(yè)這個生態(tài)里面，特別是對技術(shù)驅(qū)動為主的創(chuàng)業(yè)者，我們有一個創(chuàng)業(yè)營的模式。既投資，又像聯(lián)合創(chuàng)始人一樣，一起幫著打造他們的業(yè)務。主要是在從零到一，加速產(chǎn)品市場匹配這一環(huán)節(jié)上花工夫。

我一直在思考疫情之下，哪些是不變的，哪些是有短期的變化，而且是有非常大的非確定性的？非確定性的時間是一年半還是兩年，它的窗口有多大？另外，對一些已經(jīng)形成的長期趨勢，我認為這次疫情是有很大加速度的，等于說突然給了我們一個很大的望遠鏡，本來我們可能只能看50公里，現(xiàn)在我們可能看到100公里之外的事情，說實話有幾個賽道已經(jīng)可以讓你放大地看，看得很清楚了。

張磊：張勇跟我們也分享下，包括什么海底撈學不會，或者海底撈學得會？

張勇：我的選擇都是被迫的。首先我是一千個、一萬個不想停業(yè)，但是疫情來了也沒有辦法，國內(nèi)武漢的店停業(yè)的時候我說沒事，很快就會重開，結(jié)果沒想到北京、上海，整個內(nèi)地又緊接著都停業(yè)了。最可怕的是，海外的疫情也讓門店停業(yè)了。一直到現(xiàn)在為止，一些國家的門店還沒恢復正常。就是這些選擇是不得不做的事情。另外，疫情期間我的員工是很密集的，包括我以前的組織架構(gòu)都肯定是不適合的，所以說我們停業(yè)的同時，又對店的組織結(jié)構(gòu)也不得不做了調(diào)整。按照防疫指揮部的那種模式來，一個區(qū)域一個區(qū)域來指揮它，這是我們不得不得做的。

張磊：大家說的讓我都挺有啟發(fā)的。對于我來說呢，不得不做的事兒就是我終于有時間把這本書寫完了。憋了這么多年，前前后后，五年多以前就開始起草寫書，平時哪有時間寫，根本沒時間寫。疫情期間只能待在家里，沒想到還真把書給憋出來了。當然我出書的速度快，還沒有盜版的速度快，我憋了5年出了一本書，結(jié)果48小時就給盜版了，還真快。我說你們也太不尊重我們知識產(chǎn)權(quán)了。當然了我這個書的所有的版稅收益會全都捐給中國教育事業(yè)的。

第二件我不得不做的事，也是讓我有點啟發(fā)的事是關(guān)于我的女兒。因為疫情期間小孩沒法上課了，后來遠程學拉丁舞，女兒學拉丁舞得有個伴，我就跟著我女兒學拉丁舞去了，就是我們倆一起遠程學習?，F(xiàn)在一周四次，再這樣練下去我都能豎劈了。這個也是一個很大的啟發(fā)，就是很多時候都是在逼你做一個好的行為方式的選擇，當你做了這個選擇的時候，實際上才能體會到這個好的選擇讓你很舒服。

二、長期主義是支撐價值的核心理念

賀羽：疫情確實促使我們做了很多事。那么張總在疫情期間寫了《價值》這本書，有一個問題想問你，就是為什么起《價值》這個名字呢？

張磊：對我來講，我覺得價值這兩個字還是有很多層含義的。價值投資這個詞我覺得被叫爛了，或者叫淺了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家對于老的價值投資定義，都是說所謂的尋找護城河。找了一個獨門秘籍，永遠不變，不管是什么IP知識產(chǎn)權(quán)、渠道、品牌等等，恨不得弄完了這一個其他什么都不用干了，就直接收壟斷的錢了。如果是這樣的話呢，我是反對這種靜態(tài)的價值投資論的。我認為這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值。

為什么張勇的海底撈有價值呢，不光是因為海底撈牛，還因為張勇帶了團隊他們在疫情期間大家還一起去打磨，不斷地想，怎么能不斷地繼續(xù)創(chuàng)造價值。這是第一點，我覺得價值的核心是創(chuàng)造價值。

第二，我覺得就是說價值核心還是能不能用一個長期的角度看。為什么我講最后這是一種長期主義的勝利呢，如果你不用長期主義看，你只看一個季度的事，一年的事，甚至幾年的事，你很多的決策都會發(fā)生變化。當你長期一拉長，很多事你反而想明白了，長期主義最后是支撐價值的核心理念。

今天在座的大家都是長期主義的老將、老兵，大家我相信都是有這種感覺。

陸奇：我來分享一下對價值的理解。跟張總前面講的有一點類似，對我來講價值就是能夠持續(xù)不斷的滿足人類需求的能力。然后不同的行業(yè)可能它的行業(yè)的價值點也會不一樣，我現(xiàn)在做的生意呢，就是早期生態(tài)，滿足創(chuàng)業(yè)公司的需求。對于早期創(chuàng)業(yè)者來講，我們認為就是兩大需求，第一就是活下來，第二滿足他們加速產(chǎn)品和市場匹配的速度。這個時代其實是非確定性最大的，按照我們系統(tǒng)的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。

張磊：對，非常好。剛才咱們都說價值創(chuàng)造，但是我們要把它分階段來看。從零到一，我最近用了一個詞叫做“穿越死亡谷”，這是一個應該深入來講的事。

莊辰超：我覺得價值對于我來說，就是用最低成本創(chuàng)造最大的用戶體驗。如果是To C的，比如我原來做旅游的，那不就是機票、酒店產(chǎn)品，便宜、選擇多、速度快、支付方便嗎?，F(xiàn)在我做便利店，我覺得價值很多時候尤其對于用戶體驗來講它不是一個單點，它是一條曲線，它涉及到好幾面。那么在任何一個時間點，在這個行業(yè)里面它可能最大的痛點是這個，但是你的痛點很可能被別的企業(yè)，甚至被外部的一些生態(tài)環(huán)境給解決了，那么是不是說這個行業(yè)就結(jié)束了呢？其實不是，它的痛點就轉(zhuǎn)到下一個原來可能不是痛點的痛點了。比如說便利店行業(yè)，它其實本質(zhì)上就是每一個便利店里面，這個張總書里也提到，它是快餐，它是煙雜店，它是雜貨店，它是咖啡店，它是生活服務的方方面面。那么在中國其實有很多和日本不一樣，有很多生活服務已經(jīng)被online給取消了。那大家會說是不是這個便利店就沒有價值呢，其實恰恰相反。比如說中國便利店要提供便宜的高質(zhì)量的早餐和午餐，反而創(chuàng)造了一個巨大的機會，因為當一部分痛點被解決的時候，另外一部分痛點反而變得更痛了。

第二個就是你能創(chuàng)造什么價值。對于單一消費者創(chuàng)造的價值還要乘以服務消費者的數(shù)量，你能服務多少消費者。現(xiàn)在的情況是，在大城市里面有一些高質(zhì)量的便利店服務，但是由于他們的成本劣勢，導致了他們的僵化，因為他們靠一層一層的人管理，不能夠適應中國的多樣性，所以很多便利店開了很多年也只能開一千多家店，服務的消費者局限在百萬級別。

然后我們的想法就是說通過一個算法，比如說有很多的便利店公司進到一個城市，它需要全新的組織商品，各種框架都需要有，那我們現(xiàn)在一個總部，用系統(tǒng)指揮全國，而且所有的檢查工作、安排訂貨，店員都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通過APP，就是跟打游戲一樣點幾下，然后根據(jù)指令做一做就解決了。中間所有復雜的業(yè)務計算全部由系統(tǒng)完成了，那么這樣就讓我們成本大幅度下降，可以在高速滲透的時候保持比較高的品質(zhì)。我覺得這個是目前便利店行業(yè)最大的價值痛點，真的如果把這個痛點解決了，我相信可能有新的痛點出來。所以這就像張總書里說的，要不斷創(chuàng)造價值，才是唯一的護城河。因為當你解決了這個問題之后，其實不但創(chuàng)造了很大得企業(yè)價值，同時也為社會創(chuàng)造了一個新的平臺。

張磊：對，這一點你說特別有意思，披著便利店的外衣，但是背后實際上是一個人工智能的大腦，就像特斯拉是披著一輛汽車的外殼的人工智能一樣，道理是一樣的。這種打法才能真正把規(guī)模給做起來，才能創(chuàng)造新的商業(yè)模式。它就也自己變成一個平臺。

張勇：我們的價值我還是堅信雙手改變命運，這個是我們認可的一個價值觀。但是我覺得雙手改變命運也不是那么容易的事情了。所以我覺得如果我們要是能夠在海底撈培養(yǎng)出一種大家憑借勞動能夠創(chuàng)造出屬于每一個員工自己的繁榮和未來的話，我覺得這個是我們要努力的。對于這個價值的話，還是你的組織、人和KPI，以及企業(yè)文化是什么樣的，是一個什么樣的模式，當然就支撐了你一個什么樣的使命、愿景和價值觀，也就是我們認為有意義的事情。

三、高瓴改名高瓴創(chuàng)業(yè)集團？

張磊：聽起來我覺得好像大家都是不管用什么樣的形式，找到了一條相對自己比較信服的，能說服自己的，也能說服自己組織的一種價值創(chuàng)造道路，我稱之為心靈的寧靜。其實這個還是挺重要的，因為外界很復雜，競爭很激烈，大家尋找心靈寧靜的這個道路是非常有意義的一個過程。我們都是在不同年紀，在不同時間創(chuàng)業(yè)，能不能分享一下當時每個人創(chuàng)業(yè)的初心，是什么支撐你們一直往前走？

賀羽：因為中國的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的絕大部分，如果說能夠把這一部分的科研工作者的效率提高，那么其實也是為全球的科研做服務。就是面向科學家的需求來創(chuàng)造價值，這也是咱們這本書里面講到的。我們現(xiàn)在設(shè)備已經(jīng)賣到國外了，現(xiàn)在其實國外的這些科學家也在感謝我們。正因為有了我們這樣一個攪局者出現(xiàn)，全球范圍內(nèi)這個領(lǐng)域的服務也越來越好。

張磊：有競爭才有進步，否則全是壟斷的，沒人給你好的服務，沒人給你更好的產(chǎn)品。能不能推動價值的核心，首先我覺得是你不能用零和游戲這種思維來想問題，這是一個正和游戲。你作為競爭對手出現(xiàn)，人家也很高興，激起大家的創(chuàng)新，讓大家都能做得更好。所以說我覺得價值的反面是什么，我覺得首先要反兩樣東西：第一，反零和游戲，在他眼里所有人都只是競爭對手。從某種程度上來講這種對手是促使你進步的；第二個要反的是什么呢？就是反風口，什么東西都要追風口理論。價值是什么我不知道，價值不是什么我們得知道，首先不是零和游戲，不是博弈思維，不是風口理論，我覺得首先三不是，才能說價值是什么。

張勇：我當初創(chuàng)業(yè)就是對美好生活的向往，我就想結(jié)婚的時候有一套自己的房子，所以說就整了這么一個四張桌子的火鍋店。那個時候不知道什么叫創(chuàng)業(yè)，就知道當個個體戶掙點錢，真正沒想到做生意這么賺錢。但是我陷入了一個怪圈，因為我倒是買上房子了，但是我身邊的大堂經(jīng)理或者廚師長，他們還買不上。賺的錢都讓我拿去買房子了，這個讓我很內(nèi)疚，所以我就沒辦法，為了讓他們能夠買上房子，我得再開一家店，讓他去當?shù)觊L，這樣他不就分配得多一點了嗎？這是我的一個想法，也叫責任感吧。所以沒辦法，我就只有不停地開，不停地開，就一路這樣子。和我們員工追求對美好生活的向往也是一致的吧。

張磊：你這個初心夢想我覺得也太神奇了，就是先給自己買房子，再給各個同事買房子。我覺得這個雖然很樸素，但最后還是這句話，美好生活的向往，是一個人的本性。

我們最早投資CC（莊辰超）也是上來就因為在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多聽了他幾句。CC上來跟我們講，所有的商業(yè)模式都用數(shù)學給你邏輯分析了一遍。后來認識了CC的太太才知道，CC連找女朋友都是商業(yè)邏輯算過的，date過多少多少個，哪個時候成功率最高，過了以后成功率陡然下降，所以一定在那個點上要close deal，要把事給干成。數(shù)學邏輯這么縝密地去創(chuàng)業(yè)，跟我們分享一下，價值創(chuàng)造主要是數(shù)學嗎？

莊辰超：我覺得價值創(chuàng)造首先是讓消費者有感知的東西，但是怎么樣實現(xiàn)這個價值，縝密的數(shù)學可以讓更低的成本，更多樣地或者更高質(zhì)量地來實現(xiàn)這個價值。我相信所有開餐飲店的人他們都是好人，為什么做不到呢，其實根本問題是效率不夠，因為效率不夠，他就不能夠用高質(zhì)量的生產(chǎn)過程來提供高品質(zhì)和服務。那么怎么提高效率，核心就是算法。因為算法可以把整個效率都管控住，把所有的浪費都壓制住，然后關(guān)鍵的時間提供關(guān)鍵的商品，一點都不浪費，這樣的話才能夠既不影響成本，同時還提供高品質(zhì)的食品，解決食品衛(wèi)生，提供美味的可口的食品，并且可以滲透到全國，我覺得這個就是初心。

張磊：所以第一首先要發(fā)現(xiàn)價值，發(fā)現(xiàn)價值鏈在哪兒，然后再自己琢磨創(chuàng)造價值，只不過創(chuàng)造價值過程中用了很多數(shù)學和AI元素。

陸奇：我的創(chuàng)業(yè)可能是比較特殊的，我建立我現(xiàn)在業(yè)務的時候，已經(jīng)57歲了，講講初心吧。因為我過去做了幾十年技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務為主的，第一我想找一份職業(yè)，我可以再干十年、十五年都能勝任的一份職業(yè)。另外長期確實在比較宏觀的一個維度看，哪些是價值創(chuàng)造可能性最大的，通過我自己的分析，我認為從宏觀和歷史角度來講，中國很有可能成為世界上最大的一個創(chuàng)新生態(tài)，因為所有的核心要素都到位了，人才、技術(shù)、市場、資本，這四大核心要素，基本上都到位了。我個人的理念就是，創(chuàng)新永遠是驅(qū)動人類社會進步最大的源泉，技術(shù)是創(chuàng)新最大的驅(qū)動因素，如果基于這樣的理論的話，如何建立一個機構(gòu)，它既可以投資又可以幫助創(chuàng)業(yè)者從零到一，這樣的話他有長期地支持創(chuàng)業(yè)者的一個作用。所以當初我個人創(chuàng)業(yè)的初心主要是朝這個方向走，長期我個人比較傾向追求價值的源頭。對我來講，在早期生態(tài)，其實本身就是兩樣核心，好的創(chuàng)業(yè)者，可以商業(yè)化的技術(shù)。所以這是我創(chuàng)業(yè)的初心，雖然我創(chuàng)業(yè)時的年齡已經(jīng)很大了。

莊辰超：張總，你是2005年創(chuàng)業(yè)的，我記得當時我做去哪兒回國的時候，大量的主流的基金都是中國人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。當時是很少有自己創(chuàng)造一個獨立的品牌，您創(chuàng)業(yè)的初心是什么，您是怎么想這事的？

張磊：這個也很有意思。我們也想過，如果只是做一個投資機構(gòu)的話，這件事其實跟海外的一家基金合作，做一個中國的分支或者做中國的一個合作的模式，是一個更容易上手，更好走的一條路。當然了，書中說不走尋常路，最主要的原因說到底，我們認為高瓴自己就是個創(chuàng)業(yè)者，只是恰巧還是投資人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么從這一點來講，為什么我要留給自己足夠的靈活度和空間，因為我認為自己是創(chuàng)業(yè)者，所以我覺得高瓴資本名字是不是都可以改改了，從我們的初心出發(fā)，你這一問，我覺得是不是我們應該叫高瓴創(chuàng)業(yè)集團，大家一起去創(chuàng)業(yè)。

四、穿越周期的秘密是不能同時蠢和貪

賀羽：作為在座里最年輕的，2020這一年我好像已經(jīng)在速成中穿越了周期。那我就再以年輕賣年輕問一個問題：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越過周期的前輩，能不能告訴我要如何在這么多不確定性中尋找確定性？

張勇：我想問一下，小賀，你說的穿越周期是活得夠長的意思嗎？

賀羽：是啊。

張磊：不但活得長，還要活得好，活在波浪中，大浪打過來船還不翻。

張勇：我覺得企業(yè)家和大多數(shù)人一樣，我們身上有很多缺點。我覺得企業(yè)家最容易犯的缺點有兩個。一個是貪婪。能成為企業(yè)家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更“貪”，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。但你要區(qū)分你是真正有理想，還是在包裝自己。當然如果一點不貪，好像當一個企業(yè)家也有問題，就只種一畝三分地，種完回家了。所以我覺得企業(yè)家是可以有一點“貪”的。

但我們還容易犯另外一個錯誤，就是愚蠢。所以我覺得如果一個企業(yè)想倒掉、想不能穿越這個周期，他必須兩個錯誤都同時犯，又要貪婪，又要愚蠢。又貪又蠢。當然，你們可以不同意。

張磊：所以你的意思就是，穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢，可以允許一樣。

張勇：你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。

陸奇：我個人覺得周期其實是要理解的。我舉個例子，很多上市公司，某個季度成績不好看，都會解釋為季節(jié)性因素。但我們從沒看到一家公司某個季度成績好時，它會歸結(jié)為季度性因素的。我們在投資這個行業(yè)，資本市場是有周期性的。比方說資本很多的時候，你作為一個創(chuàng)業(yè)者，融到錢你得問，是不是真正代表你進步了，你的競爭對手可能比你融的更好；但是在資本緊的時候，也未必是件壞事情，因為大家都緊，你融到錢你反而價值更大。這是我想說的第一點，要正確對待周期。

還有一點，就是怎么來面對突變。這次疫情就是突變，兩個層面因此而加速了：第一是習慣的快速養(yǎng)成。在消費者創(chuàng)新的行業(yè)里，改變舊習慣、養(yǎng)成新習慣是非常難的事情，在疫情下，很多習慣快速就被養(yǎng)成；另外是概念的接受，疫情讓那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在線辦公的被廣泛接受。這種情況下，你必須把很多非確定性因素充分準備好，比如現(xiàn)金流、比如企業(yè)要如何穩(wěn)定地運營，在這個基礎(chǔ)上要勇敢抓住加速提供的機會。

另一方面，對突變之后下一個新的長期里會開啟的新趨勢，要有敏感度。比方說這次疫情后對醫(yī)療測試、免疫等行業(yè)帶來的長期性機遇。所以我認為創(chuàng)業(yè)也需要更系統(tǒng)性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結(jié)構(gòu)性的影響，從而抓住屬于你的真正機會。

莊辰超：我做企業(yè)也經(jīng)歷過好幾次危機時刻了。正常時期，大家對任務都有排序，優(yōu)先都是緊急且重要的，那些重要不緊急的就會往后排，有些事本質(zhì)上很重要，但可能在你的隊列里能排兩三年，我認為今年提供了一個契機，讓它們釋放出來了，資源要進行相應的調(diào)整。而解決了這些重要的事，你的能力有可能是會加倍的，回頭再去做那些重要且緊急的，效果可能事半功倍。

所以有一張很好的任務清單，我們需要不斷地根據(jù)新的行情評估、調(diào)整這張清單，我想這個方法能幫你比較量化地度過危機。

張磊：我想起今年年初的一件事，應該是2月，疫情還相當嚴重的時候，我們有一位CEO給我打電話，他是個非常負責任的人，他說看這形勢不太對，他說我覺得咱們要保持現(xiàn)金流。他跟我說，你不是跟我們說兩個法則，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永遠在游戲里活下去；第二，記住第一條。那我決定向董事會提議，所有員工的年終獎——本來打算過完年發(fā)的——都不發(fā)了，我們管理層更是要帶頭減薪，所有人減30%。

我第一反應，實話說作為股東還挺感動的，畢竟他還想著大家的利益。但我第二反應是這不對，如果你這樣做，你就失去了你的誠信。你很艱苦，股東很艱苦，但你的員工更艱苦，他們過去一年苦苦奮斗，你對他們應該誠信。然后我就問他，你為什么打算這樣做？他說因為其他競爭對手都這么做。我就說，那不對，你要做難而正確的事，而不是別人都做的事。

后來2月底我們在zoom上搞了一個CEO線上大會。我跟大家說，第一件事，保證所有員工的安全；第二件事，活下來，盤點什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在茍且當下的同時，還是要有未來、有詩和遠方。可以弄一個wish list：問問自己你最想干的事是什么，你最想收購的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要堅持的價值觀是什么？我說價值觀就是你說過的話、就是對你的員工要有誠信。我也專門用這個例子來跟大家講，高管團隊可以自覺減薪，但是所有的員工，一個不能減，后來連高管團隊我們也不讓他們減，去年宣布的年終獎，一分都不能少——別人不做，你這么做了，你才是最有競爭力的。只要你做長期，做難而正確的事。我不瞞大家說，我創(chuàng)立高瓴15年來，最忙的幾年包括2008年金融危機、包括2017、2018年這段時間，還有就是今年，急救投資都做了好多筆。

為什么這樣？因為危機真的是試金石，也是照妖鏡，能照出來你的真心在哪里，你的價值觀在哪里、你自己堅定的點哪里。什么事都歸結(jié)為危機的人一定是有問題的。在這個時候你要做難而正確的事，那么危機以后，你的員工對你有信心，覺得你在這個過程中堅持住了。所以我說這真的是最好的壓力測試，能測出你能不能真正堅守自己的價值。

五、與誰同行比要去的遠方重要

賀羽：在危機中堅持本心，我覺得這就是偉大的格局者。都說創(chuàng)業(yè)是一段孤獨的旅程，如果說是我們想要走得快，那么就一個人走，如果說我們要走得長，那么一定是一群人走，所以同行者是尤為的重要，比如說在座的各位，大家最開始是如何選擇合作伙伴的呢？

張勇：張磊這本書里有一句，“凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻“，這個說得特別好。選合作伙伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業(yè)，第二你是不是洞察人性，第三你的業(yè)務是不是熟練。

這個世界上沒有無緣無故的愛，你要員工愛海底撈，海底撈得先愛他。所以我肯定是從老員工里面選人，多年下來海底撈怎么對你、你怎么對海底撈，從這些細節(jié)上就能夠觀察出你是不是愛這個企業(yè)，我覺得這點對于我選拔合作伙伴，這是首當其沖的，比其他任何一個品質(zhì)都要重要。

第二必須要洞察人性。成為一個好的企業(yè)領(lǐng)導者，你起碼要洞察人性啊，員工們是怎么想、他們需要什么、他們將來還需要什么、我們?nèi)绾螡M足這些需求，選擇合作伙伴的過程當中，洞察人性對我來說是繞不過去的一個坎兒。第三個很簡單，業(yè)務得熟練，開餐廳的，什么是毛肚，牛肉怎么擺你不能不清楚吧？

滿足這三個標準的，我覺得已經(jīng)是格局非常高的合作伙伴了。

莊辰超：所有的創(chuàng)業(yè)一開始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才會信。因為餅畫得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比較難的，所以肯定是熟人。我最開始的兩個合作伙伴，全都是多年的朋友。長期相處讓我了解他們在乎什么，這樣的話知道他們的價值取向。有的人是比較在乎可能今年拿多少錢，有的人可能在乎你告訴我一個數(shù)，三年或者五年內(nèi)拿多少錢，但是這個創(chuàng)業(yè)尤其最初的創(chuàng)業(yè)，他可能是完全沒有時間性，有可能是十年，有可能十五年，還有可能經(jīng)歷了很多努力，最后還失敗了，但是他在享受這個過程。所以首先是要目存長遠，這是一個很重要的條件。其他幾項，我看《價值》里也有提，我們可以展開一個能力清單對照打分：比如他是否有深刻的行業(yè)洞察，專注的執(zhí)行力，超強的同理心，以及剛才說的長期主義理念，我的合作伙伴起碼要在里面有一項上超過我，并且是顯著地超過我，我想我們才能組成一個更強、格局更大的創(chuàng)業(yè)團隊。

陸奇：創(chuàng)業(yè)是一個長期非常艱難，往往九死一生的一個過程，所以選擇同行者是非常重要。創(chuàng)業(yè)核心就是兩個，既要走得快，又要走得遠。我會選這個人當然認識是最好，有的時候沒法找到認識的，但是背景調(diào)查是一定要非常詳細，這個人他的初衷，了解他的動機是什么，特別是對家庭經(jīng)濟情況要有一定的了解，不然的話因為我們是一個回報很長期的，他如果是生活需要短期的話，那就不太適合了，所以第一就是了解動機，是不是匹配。

另外我要求能力上比較互補，這個人的學習動機、迭代能力必須要非常強才行。做我們這一行，迭代的速度其實就是進步的速度。要走得遠我覺得就是對價值觀的認同，這是非常重要的，不然的話走不遠。我們對自己的定位現(xiàn)在就是做陪伴者，創(chuàng)業(yè)者是走在改變世界最前面的人，他們來承擔風險、長期投入。我們奇績創(chuàng)壇就打算做創(chuàng)業(yè)者的co-founder，盡力打造一個社區(qū)，給創(chuàng)業(yè)者更多的長期陪伴。

張磊：這本書里我寫了兩句話：選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。2005年我做高瓴的時候，找的人的共同的特點，就是大家都沒做過投資，所有人都沒干過。有一個本來我是去找我一個做律師的同學來的，結(jié)果人家都是大律所合伙人了，我把我的“藍圖”一說，人家說，真有理想，但是聽著不太靠譜，最后他就把他太太派來我們公司幫忙了，結(jié)果她太太成了我們最重要的合伙人之一，也是我們現(xiàn)在的COO。

我們的激情就是用投資改變生態(tài)，用投資把資源配給最好的企業(yè)家，以資本為信號彈，幫助最牛的企業(yè)家綻放自己。如果你相信要用雙手改變命運，找張勇；如果你相信用資本改變生態(tài)，找張磊。這就是我們干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就別來了，這種No.1是我們要警惕的?？恐鴳T性往前走的人很危險，他眼里只有競爭對手，我為什么要No.1，因為我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投資人的時候，眼里是沒有競爭對手的，你要有強大的同理心，你必須要能理解整個生態(tài)。你還是要盯著你解決什么問題，你怎么幫助資源配置給最好的企業(yè)家，怎么幫助最好的企業(yè)家綻放自己。這是為什么當年我選擇同行伙伴，現(xiàn)在高瓴2000多個人選10多個，我們會這么較真地去選，因為與誰同行真的比去哪里重要，因為我們根本不知道幾年以后商業(yè)模式會怎么演變，迭代太快了，當你選的人錯了，后面就很難辦。

實際上很多時候你的組織是什么樣的人，就決定了你是什么樣的初心、夢想、價值觀，決定了你的戰(zhàn)略，實際上還是組織決定戰(zhàn)略。所以回到根上，還是選擇人同行，實際上決定你公司的戰(zhàn)略，決定了你的很多東西，所以并不是戰(zhàn)略決定組織，是組織決定戰(zhàn)略。

賀羽：我就是四個字，和而不同。“和”首先就是要選擇長期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起從泥坑里面爬出來的人。還有一點我覺得在創(chuàng)業(yè)過程中也沒有什么正確與不正確，很多時候就是要做出一個決定，其實大家在一起討論事情就要快速，這也是“和”的一點。“不同”，我覺得就是大家一定是要互補的，這是我選擇合作伙伴的一個標準。

六、創(chuàng)業(yè)是長期修行的過程

張磊：都說今年是黑天鵝之年，其實年年都有黑天鵝，今年可能特別黑一點。我們說說大家都有什么有趣的計劃吧，以及各位如何保持身體和心理上的強??？

莊辰超：我們可能還是，不斷地迭代系統(tǒng)。今年往后的目標，就是想做一個全自動業(yè)務流程。我們現(xiàn)在的流程已經(jīng)很多是系統(tǒng)判斷了，但還是有小部分環(huán)節(jié)還需要人工參與一下、審批一下。但我希望把系統(tǒng)、把整個便利蜂的運營，包括日常經(jīng)營、什么時間段開店閉店、甚至包括如何去跟物業(yè)等打交道、要資源，全部通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動。

換句話說，便利店只是一個大周天，是一個外圍，我們真正練的是小周天，是它的系統(tǒng)。這套系統(tǒng)未來不一定只做便利店，它是真正對于物理世界的掌控，物理世界發(fā)生的東西完全用數(shù)字世界決定，數(shù)字世界在決定物理世界怎么操作。

陸奇：我們正在嘗試，疫情如果成為常態(tài)，我們?nèi)绾伟言揪€下的活動——比如我們的創(chuàng)業(yè)者社區(qū)真的搬到線上來，既能保持高質(zhì)量的互動，同時又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，這是我們想探索的；然后11月我們想做一個路演日，去年我們請了1200多名投資者，和我們的創(chuàng)業(yè)者對接，幫助他們活得更好，幫助他們?nèi)诘较乱惠啞?/p>

然后也分享一下如何讓大家心智變得更堅強或者坦蕩一些。我對創(chuàng)業(yè)者都這樣建議，核心要做兩件事情。你要自己可以不緊張，不焦慮，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能夠活下來，然后在執(zhí)行上抓住屬于你的機會，因為中國從宏觀上來講，創(chuàng)業(yè)的機會是相當相當大的一個創(chuàng)新生態(tài)。我以前經(jīng)常半開玩笑，半認真講，在美國是長不出一個美團，長不出一個拼多多的，它是結(jié)構(gòu)化的因素。人力的成本，社會的結(jié)構(gòu)，中國的技術(shù)能力加上國情，加上我們前面講的人才、資本、市場結(jié)構(gòu)。宏觀上來講，對一個創(chuàng)業(yè)者來講，其實機會是更多的，關(guān)鍵是如何把控。

賀羽：我們在開發(fā)一款全球最便宜的量子計算機，只要40萬人民幣一臺，兩個比特。我們想讓中學生，甚至小學生也能用得上。我們在這個實踐的過程中發(fā)現(xiàn)經(jīng)典物理學得越好，越難理解量子力學。

張勇：我都50歲了，計劃好像沒有那么有趣。去年我開始跑步了，一開始只能跑兩公里，今天早晨我跑了11.75公里。一個星期跑四天。還有個有趣的，是我又開始戒酒了，今天是第15天。

賀羽：前輩們對我們年輕人有什么建議？

莊辰超：無論學習、工作、人生很多選擇還是要看到長期價值。年輕人可能看不到那么遠，但是盡他的努力往前看，肯定會對人生的選擇產(chǎn)生很大的幫助。

陸奇：我覺得《價值》這本書描述的核心的理念，跟我現(xiàn)在做的工作其實是高度吻合的。核心在我們工作上，關(guān)鍵要把價值體現(xiàn)出來。對我們，我個人來講，對我們整個團隊來講就是盡可能幫助我們所支持的每一個創(chuàng)業(yè)者。他們創(chuàng)業(yè)成功的機會更大，他們產(chǎn)生的價值也更大。他們產(chǎn)生價值，就是我們工作所間接產(chǎn)生的價值。所以對奇績創(chuàng)壇來講，我們非常非常關(guān)注的就是真正能夠幫到創(chuàng)業(yè)者。少踩一個坑，多開一條路，這是一個長期追求以時間為朋友的這樣一個價值的一個比較現(xiàn)實的一個體現(xiàn)。

張磊：你是用什么精神去創(chuàng)業(yè)，這是一種運動精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更遠。那么一群人一起，最好的就是有運動隊精神。這是第一點。

第二就是再說說“價值”這件事。我覺得應該想的不是去問我會得到什么，如果你不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值，你會得到你想得到的東西的，這個社會早晚會重新回報不斷創(chuàng)造價值的人的，不管是什么樣的商業(yè)模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能會出在豬身上，出在哪里我們不知道，但只要你能不斷地創(chuàng)造價值，它一定會回報你?？赡苁亲詈蠛５讚苹疱伱赓M了，別的東西讓你玩起來了，最后張勇可能全部收會員費了，收的就是海底撈游戲費了，海底撈吃火鍋變成一種游戲的生活方式了，對吧。你只要創(chuàng)造價值，你自己的價值的實現(xiàn)一定會出現(xiàn)，可能時間有長短。

第三個，我覺得最本質(zhì)的價值，實際上還是長期主義，就是說你是不是長期主義價值觀的勝利。你如果看得短，什么事都很難辦，你稍微一拉長，很多事就看明白了。就是我們說的流水不爭先，爭的是滔滔不絕。短期是不是跑到第一，跑到前面，沒那么重要，關(guān)鍵是你能不能滔滔不絕呀。創(chuàng)業(yè)也是一個長期修行的過程。

而且我認為，創(chuàng)造價值、長期主義這些事不能只把它看到創(chuàng)業(yè)，這就把它想窄了。我覺得價值和長期主義是一個生活方式，是你自己生活方式的人生哲學的選擇。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承這個長期主義，你要問自己，這到底是一個讓你能心神寧靜的選擇，還是說喧囂之下被迫做的很著急的選擇？所有的事情都茍且的話，那一定沒有長青。

在茍且于當下的時候，還得心里有詩和遠方，最后還得是長期主義做你的丈量尺。怎么量？不光是創(chuàng)業(yè)，而是每天你的生活方式、你做每件事的選擇。我今天要不要考研、我應不應該做這個事、要不要選擇這份工作，所有的事情你都可以用長期主義去看，它對我到底是有長期價值的事，還是只是短期有價值的事？

我認為判斷一個真正的長期主義者，就是看能不能把長期主義應用在你生活中每一天的微決策里，最后形成muscle memory，肌肉記憶。你自然而然的就是長期主義，你心里就不慌。人家說手有余糧，心頭不慌。那穿越周期就是手有價值，心頭不慌，這樣你才能獲得心靈寧靜、才能感到坦然。抓住這一點，其實前面的問題都解決了，你怎么選擇長期伙伴、與誰同行、開啟怎樣的事業(yè)，你再做這些選擇都會變得容易。

封面圖片來源：受訪者供圖