近日，大搜車創(chuàng)始人兼CEO姚軍紅作為螞上創(chuàng)業(yè)營導師，受邀參與螞上創(chuàng)業(yè)營二期的“組織框架”主題授課。螞上創(chuàng)業(yè)營由螞蟻集團聯(lián)合創(chuàng)投服務平臺小飯桌共同主辦，力邀阿里及螞蟻系大咖導師、獨角獸公司CEO、一線優(yōu)秀投資人、知名企業(yè)高管等進行分享授課。螞上創(chuàng)業(yè)營導師團包括高瓴資本運營合伙人干嘉偉、前阿里巴巴COO關(guān)明生、前阿里軍校校長李立恒等。

這是姚軍紅第二次受邀作為螞上創(chuàng)業(yè)營導師，與創(chuàng)業(yè)營學員交流創(chuàng)業(yè)心得。大搜車是阿里巴巴和螞蟻集團在汽車流通賽道聯(lián)合戰(zhàn)略投資的公司，一直與阿里巴巴生態(tài)體系聯(lián)動共同推進汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化進程。這幾年，大搜車在連接場景實現(xiàn)生態(tài)協(xié)同上成效顯著：通過為行業(yè)提供軟件服務，數(shù)字化鏈接超過10萬家汽車零售店，約占全國汽車零售體系的60%，全年在線交易規(guī)模突破3400億元；同時還構(gòu)建了涵蓋新車/二手車交易、金融科技服務、保險服務、營銷服務等在內(nèi)較為完善的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

能取得如此成績，與姚軍紅深挖“底層邏輯”的創(chuàng)業(yè)思維不無關(guān)系。同為創(chuàng)業(yè)者，姚軍紅更清楚創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織問題的源頭在哪里——不是方法論，而是價值觀和戰(zhàn)略。

組織框架，一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行系統(tǒng)

姚軍紅把組織框架定義為一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行的系統(tǒng)。

在這個系統(tǒng)里，進入一個市場要先找到可以建根據(jù)地的原點，尋找并設立目標，制定從原點到目標實現(xiàn)的策略。策略選擇之后形成規(guī)劃，按照規(guī)劃建立組織，選拔相對應的人才，產(chǎn)生協(xié)作，得到結(jié)果。

這個組織框架的搭建，從尋找系統(tǒng)的底層邏輯開始：對一個公司來說，什么是尤其重要的？答案是，商業(yè)價值觀。

商業(yè)價值觀決定了所做業(yè)務未來的價值網(wǎng)絡能有多大。比如微信，最早的方向是陌生人社交，嵌入了“搖一搖”“漂流瓶”這樣基于陌生人社交的功能。而當微信選擇從陌生人社交轉(zhuǎn)向熟人社交，也就開啟了更大的價值網(wǎng)絡。熟人社交如微信，陌生人社交如陌陌，嚴肅社交如釘釘，都有各自有不同的價值觀和價值網(wǎng)絡，而選擇什么樣的商業(yè)價值觀，就取決于創(chuàng)業(yè)者對自己、對市場的認知了。

創(chuàng)業(yè)者甚至要學會思考和尋找反向價值觀：當市場里沒有強大的先行者，當然要研究最大的價值網(wǎng)絡和它對應的商業(yè)價值觀，在此之上創(chuàng)造新的商業(yè)，吃掉市場里最大的蛋糕。而當市場里已經(jīng)有了更強的先行者，而你又一定要進入這個市場的時候，不妨逆著它的價值觀方向，去尋找它的反向價值觀。就像陌陌在微信的熟人社交地位無法撼動的時候，反而堅定地建立陌生人社交一樣。最終，陌陌也在陌生人社交的價值觀之上，獲得了一個更安全的、微信不會回頭擠占的商業(yè)方向。

解決了商業(yè)價值觀的問題，高層就要基于這個價值觀，去尋找明確的戰(zhàn)略目標。建立戰(zhàn)略格局和人才格局。

高層有戰(zhàn)略，中層有思考，基層有行動

建立戰(zhàn)略格局說起來容易，只有創(chuàng)業(yè)者才知道，這短短6個字耗死的公司多如牛毛。因為戰(zhàn)略格局一錯，就全盤皆錯。姚軍紅創(chuàng)業(yè)多少年，就在戰(zhàn)略上思考和摸爬了多少年。他一直堅持用自己總結(jié)出來的方法建立戰(zhàn)略格局，一要看底層機會，二要看價值創(chuàng)造。

當年姚軍紅決定離開某租車公司、自己創(chuàng)業(yè)，就是因為他判斷租車生意的底層機會，不在租車公司手里。決定租車公司盈利能力的，不是規(guī)模，而是折舊策略——買什么車去滿足訂單？什么時候買車？什么時候賣車？

買賣兩端的定價權(quán)，都不在租車公司手里，這門生意就沒有太大的想象空間。

價值創(chuàng)造也不難理解。比如客戶在大搜車門店沒買車，形成一個客戶5000元的價值浪費，門店一輛沒賣掉的車，形成了1萬元的商品浪費，總共浪費1.5萬元。

如果人貨匹配的信息化體系在其中連接了一單交易，用1萬元成本解決了1.5萬元的價值浪費，就創(chuàng)造了5000元的價值。但場景如果換到二手書買賣，花1萬元解決幾百元的浪費，價值創(chuàng)造邏輯就不成立。

只有當握住底層機會，同時價值創(chuàng)造邏輯成立，戰(zhàn)略格局才有可能引著企業(yè)走得更遠。

就這樣，沿著底層邏輯一層層往下探，把價值創(chuàng)造的帳一筆筆地算，最后終于摸到了最底下的SaaS層。在2017年人人都開始大談SaaS的時候，大搜車的SaaS系統(tǒng)已經(jīng)做了四年。

高層有了戰(zhàn)略格局，只解決了方向和目標的問題，一個組織還要在中層有思考力、基層有行動力，戰(zhàn)略格局才能落地，想象中的價值網(wǎng)絡才有機會實現(xiàn)。

戰(zhàn)略格局的落地，就考驗組織和人才格局了。

姚軍紅發(fā)明了一個關(guān)于戰(zhàn)略方向的“夾角理論”：“戰(zhàn)略一定是打出來的，但方向是要定出來的。我定的方向是90度夾角，比如我定了東，就是東南到東北的90度夾角范圍，都可以接受。”

因為戰(zhàn)略落地很少會一擊即中，但在這個過程中，組織能慢慢生長。有時候組織越大，指揮中樞和前線隔得越遠，那么，在戰(zhàn)略執(zhí)行的時候，細節(jié)處哪里要微調(diào)，尺度是什么，只能靠組織賦予業(yè)務節(jié)點上的人以裁量和能量，做快速的決定、調(diào)整、反饋。

在價值觀之上，創(chuàng)造自己的組織方法論

基于共同的商業(yè)價值觀，已經(jīng)有了戰(zhàn)略格局，接下來組織如何建構(gòu)？姚軍紅首先告誡創(chuàng)業(yè)者，不是自己創(chuàng)造的組織方法論，最好不要用。

因為戰(zhàn)略格局決定業(yè)務規(guī)劃，而業(yè)務規(guī)劃和組織體系又互為因果，這三者有共同的價值觀基礎。別人的方法論行之有效，是因為跑通了這四者的框架體系。直接把別人的方法論拿來給自己用，會擾亂自己的底層價值觀，一定會傷害公司的根基。

大搜車的組織結(jié)構(gòu)可以用三大要素概括——個體、集體和協(xié)作，這三者分別對應了人才系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)。

組織系統(tǒng)銜接業(yè)務規(guī)劃，而業(yè)務規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)又緊緊咬合在一起。所以在組織管理邏輯里，組織結(jié)構(gòu)需要階段性調(diào)整，應該隨著任務變化而變化：“今天的業(yè)務規(guī)劃是什么，就要對應什么樣的組織結(jié)構(gòu)。”

按照這個邏輯往下推，HR就必須要管流程。因為HR最根本的使命就是要解決協(xié)作效率問題，流程優(yōu)化就是協(xié)作系統(tǒng)范圍里的事。公司里HR老大整天反對：“讓HR管流程，沒有這么干的。”姚軍紅堅持不讓步，一定要管。

不讓步的直接結(jié)果是，整個組織體系的關(guān)系越來越順暢。只要業(yè)務線不出大的差錯，組織系統(tǒng)從人才系統(tǒng)開始產(chǎn)生協(xié)作，支撐業(yè)務規(guī)劃和任務。每個任務都完成了，從原點到目標的策略也就完成了。在這個業(yè)務協(xié)作過程里，同時完成了一次戰(zhàn)略管理。組織體系就會越來越呈現(xiàn)出一種互通的狀態(tài)。

只要最核心的人的要素不出問題，這個體系還可以繼續(xù)支撐組織的其他變化。

姚軍紅對組織的期待還不止于此。他希望組織里懂商業(yè)的HR慢慢多起來。因為絕大多數(shù)企業(yè)的HR只懂組織不懂商業(yè)，就會形成協(xié)作中的巨大鴻溝，當業(yè)務線需要組織提供協(xié)作的時候，雙方無法溝通到位，必然會影響組織效率。

他還想培育出一個健康的組織，把自己的能力、把每個人的能力，都內(nèi)化成這個組織的能力、組織的行為，讓這個組織繼續(xù)創(chuàng)造商業(yè)。

就像他從詹姆斯·卡斯的《有限與無限的游戲》里理解的那樣，游戲本身是有限還是無限，并不那么重要，用什么心態(tài)去玩游戲更重要。即便是被定義為有限游戲的百米賽跑，也可以用無限游戲的心態(tài)去跑。哪怕有一天跑不動了，還可以把經(jīng)驗教給別人，借助他的身體繼續(xù)跑。

用無限的心態(tài)創(chuàng)造和培育組織，把本來有限的自我，投入無限的組織成長，越來越有機會改變這個社會。這不但是姚軍紅的心愿，更是這個時代的創(chuàng)業(yè)者始終不變的初心。