每經記者 黃婉銀    每經編輯 陳夢妤    

沿著舊地圖，一定找不到新大陸。“管理紅利”、“向管理要效益”，其實不少頭部房企已經在做，但不得不承認，依然是“老大哥”萬科在行業(yè)帶火了這個詞。

在進入行業(yè)管理紅利時代的元年，萬科交出了一份自認還不錯的答卷。2020年，萬科實現營業(yè)收入4191.1億元，同比增長13.9%；歸母凈利潤415.2億元，同比增長6.8%；合約銷售金額7041.5億元，同比增長11.6%。

不能再靠土地紅利、金融紅利賺錢的房地產行業(yè)不可避免地走向了增速放緩、毛利承壓的境地，出路在哪里？

萬科董事會主席郁亮為萬科尋找的出路是——踏踏實實向制造業(yè)學習。

“管理紅利時代，對行業(yè)來說最大的變化是房屋回歸居住屬性，房地產回歸實業(yè)屬性，這是一個明確、清晰的趨勢?；貧w實業(yè)屬性，意味著行業(yè)的回報水平也會逐漸向社會平均水平靠攏。”

十多年前，家電行業(yè)就遭遇到了類似今天房地產行業(yè)的“管理紅利時代”。如今的家電龍頭美的給予萬科的啟示，是如何在白色家電產能過剩的紅海中迅速收斂聚焦，強化核心產品，持續(xù)投入科研創(chuàng)新，以過硬的產品力和組織力重新建立競爭優(yōu)勢，成為長青標桿。

萬科總裁祝九勝說，面對管理紅利時代，在靠能力掙錢的邏輯下，既要避免致命短板，也要打造制勝長項。“企業(yè)不可能再靠一兩樣關鍵資源就能夠打贏、獲勝，均好無短板是這個時代的必然要求。”

要想實現均好無短板，萬科在保持主業(yè)穩(wěn)定的同時，也需要強化在多元化業(yè)務各個賽道上的競爭優(yōu)勢。2020年，萬科首次在年報中披露了多元化業(yè)務營收情況，不過成色差強人意。

2020年，萬科旗下以空間科技服務為主營業(yè)務的“萬物云”實現營業(yè)收入182.04億元，同比增長27.36%；長租公寓營業(yè)收入25.40億元，同比增長72.33%；商業(yè)(含非并表項目)業(yè)務營業(yè)收入63.22億元，同比增長4.33%。

在營收貢獻中，房地產開發(fā)業(yè)務占比（包含來自長租公寓、物流等業(yè)務的營收）為95.5%，物業(yè)服務的營收占比3.7%。

萬科想摒棄“傳統開發(fā)商”的標簽，向制造業(yè)、互聯網學習，暴露出來的短板在于組織、人才，但要補齊這兩個短板恰恰又是最難的。人才是組織的核心，而組織體系是支撐戰(zhàn)略落地的基本保障。

為了招攬人才，萬科下了很大功夫破圈、接地氣。去年年中，萬科聲勢浩大地推出了“筋廠”這一全新廠牌，彼時郁亮說是為了擁抱95后年輕人。

但這次業(yè)績會上，郁亮坦言“筋廠”的推出不僅是品牌年輕化的考慮，也是為了和互聯網大廠競爭人才，因為互聯網企業(yè)都有廠牌。

“在這種情況下，我們今天對人才定義的要求發(fā)生了變化。原先我們是從各行業(yè)定義優(yōu)秀人才，而現在需要從整個社會來定義優(yōu)秀人才的標準。所以，今天萬科需要的10分人才，就是社會中的佼佼者。”

這是因為，萬科在管理紅利時代必須提升、解決的問題就是——組織如何適配戰(zhàn)略、如何發(fā)現社會上的優(yōu)秀人才。

在萬科歷史上，差不多每10年左右，在一個新的發(fā)展階段，當戰(zhàn)略一旦清晰明確，都會有人事工作計劃，比如“新動力”校招計劃，以及“海盜行動”“007行動”等。

去年，萬科認為管理紅利時代到來，為此一方面通過“春天行動”明確戰(zhàn)略，另一方面推動組織匹配戰(zhàn)略，實現事人匹配，又啟動“獵頭行動”。