每經(jīng)記者 金喆    每經(jīng)編輯 張海妮    

今年是湯臣倍?。?00146，SZ；昨日收盤價35.08元）“新三年規(guī)劃”的開局之年。一季報數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健報告期內(nèi)營收、歸屬于上市公司股東的凈利潤分別同比增長48.66%、52.70%。受此影響，自4月29日以來，湯臣倍健股價持續(xù)上漲，市值超過500億元，創(chuàng)下歷史新高。今年一季度，多個知名基金增持湯臣倍健，但此時，湯臣倍健董事長梁允超似乎不太在意資本市場的鮮花和掌聲。

“湯臣倍健的品牌資產(chǎn)不能只是被消耗。我經(jīng)常思考，我們還有哪些招是‘人無我有’的獨特競爭優(yōu)勢？我們拿什么去決勝未來？”在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者專訪時，梁允超多次談到“變革”時，態(tài)度都很堅決。

在他看來，站在湯臣倍健新三年的起點，這場極具挑戰(zhàn)性的年輕化機制變革是非做不可，只有落地了，新三年計劃才能推進。而他要挑戰(zhàn)的，既有根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和慣性思維，也有伴隨湯臣倍健20多年成長的資產(chǎn)“包袱”，哪一塊都是硬骨頭。梁允超坦言，“湯臣倍健又一次站在了岔路口，戰(zhàn)勝自己比戰(zhàn)勝對手更難。”

新銳品牌是未來主要對手

“我們還有什么‘人無我有’的優(yōu)勢？”梁允超的危機感，與湯臣倍健所處的大環(huán)境有關(guān)。

在5年甚至10年之前，湯臣倍健有很多“人無我有”的優(yōu)勢。梁允超一一細數(shù)：膳食營養(yǎng)補充劑（VDS）引入和先發(fā)優(yōu)勢、全球原料戰(zhàn)略、營養(yǎng)師團隊、姚明品牌、透明工廠戰(zhàn)略等，這些都遙遙領(lǐng)先全行業(yè)。

同質(zhì)化是當下食品行業(yè)的常見現(xiàn)象，當一個品類或產(chǎn)品形成規(guī)模后，中小品牌跟進模仿，品牌定位、品牌故事像是流水線上批量生產(chǎn)的結(jié)果。梁允超看到，湯臣倍健的這些優(yōu)勢被模仿，甚至被超越?？v然2020年和2021年一季度有靚麗的業(yè)績支撐，也必須重視湯臣倍健潛在的巨大挑戰(zhàn)。

“我不擔心（湯臣倍?。┗窘?jīng)營情況，更關(guān)注疫情帶來的深層次變化，這是需要去深入研究的。”梁允超說，這兩年行業(yè)整治、醫(yī)保改革、國際并購和2020年疫情，湯臣倍健邁過了4道坎，相比2019年，公司在行業(yè)里的領(lǐng)先優(yōu)勢繼續(xù)擴大，更需要思考怎么應(yīng)對后疫情時代的變化，趁“身強體壯”時主動求變。

梁允超深入剖析認為，行業(yè)、市場的變化主要有兩方面：一是消費路徑在移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)下瓦解和重構(gòu)，很多原來不在線上消費的群體（主要是新“銀發(fā)族”）因為無法出門而被迫改變消費習慣，直播帶貨也為電商領(lǐng)域打開新的流量模式。二是新銳品牌輕裝上陣，在數(shù)字化模型下，在健康、口味、便利、審美等方面快速切入。梁允超覺得，新銳品牌是湯臣倍健未來的主要對手。

事實上，新勢力反超老巨頭的戲碼在食品行業(yè)愈演愈烈?！睹咳战?jīng)濟新聞》記者注意到，在代餐食品細分賽道趕超傳統(tǒng)巨頭的“認養(yǎng)一只牛”，成立于2016年，年銷售收入達到20億元；另一品牌“王飽飽”，成立于2017年，年增速超300%。

這些“10后”的確讓資金實力雄厚、渠道優(yōu)勢明顯的傳統(tǒng)龍頭企業(yè)望塵莫及，2020年天貓“雙十一”代餐食品榜單上，前5名中有3家是新銳品牌。

他對《每日經(jīng)濟新聞》記者坦言，雖然湯臣倍健創(chuàng)新意識非常強，但慣性思維多、資產(chǎn)包袱重，這些新銳品牌往往沒有這些顧慮。與新銳的消費品牌比，湯臣倍健的劣勢在反應(yīng)速度上，上市新品的速度只有別人的幾分之一。

最近兩個月，他與合伙人去對標企業(yè)學(xué)習、交流，少部分是跨消費品行業(yè)的頭部企業(yè)，70%是這幾年成長起來的消費品牌。這是湯臣倍健近10年來最集中的一次對外交流，目的是讓團隊更直觀地看到對手的長處，不要讓公司變成泡溫泉的青蛙，“自嗨仙去”。

梁允超看到，新銳品牌的管理層更趨于年輕化，數(shù)據(jù)驅(qū)動落實到每個環(huán)節(jié)，執(zhí)行效率都很高。年輕化機制的理想狀態(tài)是一個創(chuàng)新、敏捷、高效、柔性的組織架構(gòu)和運營決策機制，只有這一步做好了，才能支持這四大戰(zhàn)略，推動公司往前走。而湯臣倍健的當務(wù)之急是改變慣性思維，放棄固有的、傳統(tǒng)的標準化流程。

“這本身就是巨大的挑戰(zhàn)，特別是對于有積累的企業(yè)來說，更是難上加難。”但梁允超還是像2016年推動電商部門獨立一樣堅定，這場年輕化機制的變革非做不可，這是新三年戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，即使需要花很大力氣也要去做重大突破。他表示，“2021至2023三年規(guī)劃不只是要漂亮的收入和利潤數(shù)字，更是要在這三年間形成和構(gòu)建‘人無我有’的不一樣的核心競爭力，去決勝更大數(shù)量級的未來”。

用“數(shù)據(jù)建模”補上短板

記者注意到，傳統(tǒng)食品巨頭面臨新銳品牌的最大挑戰(zhàn)，就是年輕化。一瓶江小白，刷新了年輕群體對白酒的認知。膠原蛋白、膳食纖維、玻尿酸等功能食品，讓95后也吃起了營養(yǎng)品。而半成品拉面、自熱火鍋、速食螺獅粉，也在電商直播下成為年輕消費者的“盤中餐”。

能不能用過去的方法走向新的成功？這個挑戰(zhàn)不只是對湯臣倍健，也同樣考驗著有數(shù)十年、近百年歷史的大品牌。

答案顯然是否定的。在過去的工業(yè)生產(chǎn)時代，做產(chǎn)品往往是B（Business）端之間的過度關(guān)注和博弈，規(guī)模產(chǎn)生效能，品牌約等于品質(zhì)，企業(yè)在塑造品牌上擁有絕對的主動權(quán)。梁允超還記得20多年前的創(chuàng)業(yè)路徑——先看好某個行業(yè)，挖掘受眾群體未被滿足的需求，甚至是創(chuàng)造需求，再通過消費者教育來培育市場。

但新一代消費者的品牌認知，與過去相比有很大的差異，B端思維向C（Customers）端轉(zhuǎn)變，企業(yè)要去平視消費者，把他們看作一個個平等的鮮活的有溫度的人去匹配，圍繞他們的深層次需求快速響應(yīng)，提供產(chǎn)品和服務(wù)。

為了再次形成“人無我有”的競爭優(yōu)勢，2020年底梁允超帶領(lǐng)管理層制定新三年規(guī)劃的四大戰(zhàn)略：科學(xué)營養(yǎng)、全鏈數(shù)字化、超級供應(yīng)鏈、用戶資產(chǎn)運營，其中的關(guān)鍵詞是“數(shù)據(jù)化”“與消費者做朋友”以及“精準營養(yǎng)”。梁允超看到，成功的新銳品牌普遍將數(shù)據(jù)化運營執(zhí)行得很徹底，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動從消費者的深層次需求切入，而這正是湯臣倍健還做得不夠的地方。湯臣倍健早在5年前就開始提數(shù)字化，2017年啟動電商數(shù)字化后，運營質(zhì)量在數(shù)據(jù)回流后有明顯提升。但這與梁允超構(gòu)想的全產(chǎn)品鏈數(shù)字化還相差甚遠，他認為數(shù)字化應(yīng)該貫穿到產(chǎn)品鏈的每一個環(huán)節(jié)。

“數(shù)字化不是為了單純效率提升，而是如何通過數(shù)據(jù)來分析用戶心智，提供更好的產(chǎn)品滿足深層次需求，真正意義上跟消費者做朋友。”梁允超最近有了靈感，他希望用數(shù)據(jù)建模方法來補上短板。

他向《每日經(jīng)濟新聞》記者介紹，在數(shù)據(jù)建模下，可以通過方法論推導(dǎo)與用戶需求匹配、符合消費潮流的產(chǎn)品。他把這套方法論稱為“數(shù)據(jù)建模”，在這個模型下可以根據(jù)收集的數(shù)據(jù)情況判斷哪些細分品類存在商業(yè)機會，在特定的消費場景下哪些痛點沒有被滿足；發(fā)現(xiàn)需求后又能繼續(xù)匹配出什么樣的產(chǎn)品概念；甚至于更細化的包裝測試、配方測試，以及產(chǎn)品上市后根據(jù)不同用戶的行為習慣怎么做營銷推廣，都可以通過這個系統(tǒng)來做演練和測試。

“這樣開發(fā)出的產(chǎn)品成功概率很高。”按照梁允超的設(shè)想，開發(fā)出產(chǎn)品后，數(shù)字化運營又包括超級供應(yīng)鏈，以打通To B、To C數(shù)據(jù)閉環(huán)，以及智能化柔性生產(chǎn)。特別是線下營銷渠道的數(shù)字化。這是一項很多企業(yè)都想做或正在嘗試，但遲遲沒有成功樣本的龐大工程，如果線下渠道100%數(shù)字化，中國消費品行業(yè)的龐大體系將迎來革命性的變化。

線下渠道貢獻湯臣倍健70%以上收入，梁允超希望能夠把這塊硬骨頭啃下來。“假設(shè)線下也能直接數(shù)字化，第一是跟銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)，第二是跟用戶體驗相關(guān)的數(shù)據(jù)，就可以用這部分數(shù)據(jù)倒推供應(yīng)鏈管理，數(shù)字化才有價值和意義。”

梁允超解釋，數(shù)字化的終極目的是要讓用戶體驗得到很大提升，讓經(jīng)銷商和項目效益有明顯提升，再在這個基礎(chǔ)上倒推管理，“像是一個設(shè)置好的機械化思維，計算出來的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果成功率很高，希望用未來幾年的時間做好全營銷鏈數(shù)據(jù)化”。因此，他也強調(diào)，數(shù)據(jù)建模從方法論的角度來看很對，但從戰(zhàn)略意義上來看，假設(shè)只有簡單的方法論，企業(yè)也不見得能走得遠，所以一定要跳出方法論。

功能食品作為重點突破方向

據(jù)梁允超透露，湯臣倍健有2個功能食品項目按照數(shù)據(jù)建模的方式獨立孵化。未來，功能食品是湯臣倍健的重點突破方向。

《每日經(jīng)濟新聞》記者注意到，幾乎所有的新銳品牌都在功能食品上競爭。據(jù)天貓新品創(chuàng)新中心2020年8月發(fā)布的數(shù)據(jù)，2020年天貓功能性食品市場增速達40%，購買人數(shù)上漲50%，功能性食品未來幾年內(nèi)或?qū)⑦_到5000億元的規(guī)模。

另有數(shù)據(jù)顯示，歐美國家的消費者平均用于功能食品方面的花費占其總支出的25%，美國功能食品銷售額達750億美元，占食品銷售額的1/3；歐洲的功能食品有2000多種，銷售額以每年17%的速度增長。以美國為全球第一大功能食品市場、產(chǎn)品滲透率超過75%為參照，中國目前的市場滲透率只有10%，擁有較大的市場發(fā)展空間。

梁允超認為，未來中國VDS將兩極分化發(fā)展：一是重功能的保健食品方向。但這幾年保健食品獲批的數(shù)量很少，天貓上真正（有藍帽子）的保健食品占比非常低，企業(yè)拼的還是科技和研發(fā)硬實力。二是輕功能的食品化、快消化、高頻化方向，也就是功能食品。從歐美市場看，功能食品的市場空間遠遠高于膳食補充劑。未來膳食補充劑產(chǎn)品也將有很多以功能食品的形式出現(xiàn)，因此功能食品的市場空間是非常大的。

而在新銳品牌的快速滲透下，比如代餐粉，已有品牌宣稱年銷售20億元，湯臣倍健此時出發(fā)會否遲了？

梁允超認為，營收利潤不見得是一個很大的挑戰(zhàn)，他更看重湯臣倍健能不能在功能食品的賽道跑通，有沒有真正有效的突破。這種突破不見得會帶來很大規(guī)模的收入，但如果跑通了，就是湯臣倍健除了VDS以外的大消費健康戰(zhàn)略布局，這等于是打開了一個全新的通道。

“現(xiàn)在大多數(shù)新銳品牌與優(yōu)秀的OEM工廠合作，把研發(fā)和生產(chǎn)嫁接合作。湯臣倍健之前競爭力強的優(yōu)勢，比如批文、研發(fā)、透明工廠和渠道優(yōu)勢，對手都需要比較長時間積累才能做到，再通過數(shù)據(jù)建模完成整個產(chǎn)品研發(fā)、上市、運營，整個品牌速度起來了，我們反過來就更有優(yōu)勢了。”梁允超也強調(diào)，產(chǎn)品品質(zhì)等深層次因素不是短時間就能靠數(shù)據(jù)模型測試出來的，真正影響企業(yè)和品牌的還是產(chǎn)品體驗等一系列因素，這需要企業(yè)有足夠的研發(fā)技術(shù)。這兩個關(guān)鍵能不能在目前已經(jīng)獲得成功的品牌中持續(xù)保持成功，還需要驗證。針對這一考慮，他將“科學(xué)營養(yǎng)”戰(zhàn)略提升到了更高的層面，全面升級自主核心技術(shù)和自有專利原料的研發(fā)戰(zhàn)略。“我們要打造的就是不一樣的產(chǎn)品科技力和差異化競爭優(yōu)勢。”

梁允超說，體量大的企業(yè)求變劣勢很多，能不能真的形成自我突破還是個問題。但一家偉大的公司，不應(yīng)當只是順應(yīng)潮流和趨勢，而應(yīng)當做先行者、做少數(shù)派，創(chuàng)造趨勢和引領(lǐng)需求。創(chuàng)新求變的基因是湯臣倍健最重大的核變力。偏離時代是危，順應(yīng)時代是機；故步自封是危，積極求變是機。