每經記者 謝陶    每經編輯 唐元    

MCN最早起源于YouTube平臺，是為YouTube頻道提供受眾開發(fā)、內容編排、創(chuàng)作者協(xié)作等增值服務的第三方服務商。隨著近年中國“網紅經濟”的加速崛起，國內的MCN機構，不僅在內容類型、分發(fā)渠道、變現(xiàn)模式上呈現(xiàn)多樣性，其競爭也更為激烈。

艾媒咨詢數(shù)據顯示，2021年中國MCN市場規(guī)模已超過330億元，預計2023年將超過500億元。入局者也不斷增加，既有湖南廣電MCN等地方廣電，也有萬達電影、華誼兄弟、壹心娛樂等影視及經紀公司，品牌企業(yè)、各界名人也想從中分一杯羹。

不過，隨著MCN市場規(guī)模的快速擴張，機構魚龍混雜，網絡直播和短視頻領域亂象叢生。在國家新一輪“清朗”系列專項行動中，再次將矛頭對準了直播與短視頻。

在監(jiān)管浪潮與疫情涌來的同時，MCN領域將迎來怎樣的變局？在玩家加速入場的當下，該領域究竟存在哪些“隱形門檻”？身處一個激烈變革的時代，一家初創(chuàng)機構又憑何殺出重圍，成為“黑馬”？為此，《每日經濟新聞》記者與國內頭部MCN機構、OST傳媒創(chuàng)始人兼CEO袁鵬進行了一場面對面的深度對話。

從“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”到“網紅推手” 一切憑借市場嗅覺

NBD：事實上，你算是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，做過品牌公司、甚至還干過工程和建筑設計。最初進入MCN這一領域有著怎樣的契機？

袁鵬：我在讀大學時就開始創(chuàng)業(yè)，陸續(xù)干過設計公司、品牌公司、甚至還做過工程和建筑設計。在正式創(chuàng)立OST之前，我一直在傳統(tǒng)媒體，做To B的市場營銷業(yè)務。

2016年附近，“網紅”的概念火爆起來。當時，主要以YY、斗魚、虎牙直播等的游戲直播、秀場直播為主，MCN的概念還沒普及。相較于沿海發(fā)達城市的“網紅”產業(yè)，成都在這一領域還比較弱。而且從社會層面來看，大眾對于直播行業(yè)、網紅職業(yè)的整體觀感都是比較差的、狹隘的。

我本身一直在尋找適合的創(chuàng)業(yè)項目，希望做更加符合市場邏輯的事情。于是，我思考著能否用去打造一個內容創(chuàng)作者服務平臺，建立一種完善的內容創(chuàng)作者生態(tài)。

NBD：相較于雙微自媒體的玩家，OST算是比較晚入場的。創(chuàng)業(yè)初期面臨最大的挑戰(zhàn)是？從2017年初進軍直播領域，到2018下半年入局短視頻，中間經歷了怎樣的關鍵轉折？

袁鵬：的確，我們算是晚入場的。不過那時正處于行業(yè)紅利期，給了許多像我們一樣的初創(chuàng)公司試錯的機會。“船小好調頭”，我們不斷調整，瞄準了業(yè)務方向，就全力去撲。

最大的挑戰(zhàn)來自于公司經營層面。因為我們是冷啟動的，管理經驗，資金積累，行業(yè)資源都很匱乏，到處都是“坑”（笑）。你能想象到的創(chuàng)業(yè)的波折，我們都經歷過。

通過和團隊的不斷的努力，得到大型平臺的認可。我們跟NOW直播達成合作，成為它的優(yōu)質內容供應商。這對我們來說是一個關鍵的轉機與突破——令我們在創(chuàng)業(yè)初期拿到了一大波流量紅利。踩著行業(yè)的紅利期，我們迅速孵化出了一批有影響力的優(yōu)質主播，連續(xù)兩年拿下了“NOW直播十佳機構”稱號。

后來，抖音開始崛起。從市場、產品規(guī)模、業(yè)務可持續(xù)性來看都很有潛力。同時，抖音運營團隊高效靈活的風格，我很喜歡。于是，2018年在大家都還在猶豫時，我決定“All In抖音”。

NBD：雖然，短視頻和直播挨得很近，但畢竟是兩種不同的內容平臺及玩法，擅長做直播的團隊做短視頻并非一定能適應。你們“All In抖音”之后，是如何在新的領域站穩(wěn)腳跟的？

袁鵬：核心還是多領域嘗試，跟著市場走。入駐抖音后，我們以內部孵化達人為主、簽約為輔，一年時間聚攏了大量的短視頻達人。我們旗下還有“刀小刀”“彥兒”“朱鐵雄”“機智張”“加菲菡”“玉總”等抖音粉絲數(shù)高達數(shù)百萬的達人。我們搭建起了內容、運營、商務的運作機制，建立支撐團隊和部門，形成平臺化效應，給內容創(chuàng)作者好的支撐，建立一個好的內容生態(tài)，幫助旗下紅人出線。

圖片來源：OST傳媒官方網站截圖

培養(yǎng)網紅主播“九死一生” 需要堅持長期主義

NBD：全民直播時代，幾乎人人都想當主播達人，你們平均培養(yǎng)一個主播達人的成本是多少？

袁鵬：主要看什么類型的主播達人。以重劇情的視頻達人為例，其孵化成本在兩三百萬以上。我們同一時間會啟動多個孵化項目，最終能夠存活下來的只有一兩個，可以說是“九死一生”。一個新的項目，包括主播及運營團隊，一年的工資就投入上百萬，只要看準了某一領域，便持續(xù)跟進。對于我們來說，孵化成功轉化率是我們的核心。

從另一個維度來講，孵化主播達人其實是一個過程性的概念。“網紅”的大與小，商業(yè)價值的高低，都是一個動態(tài)過程。

NBD：主播達人這一職業(yè)，相較于其他行業(yè)有著更多的不穩(wěn)定性，跳槽率也更高。以電商主播為例，BOSS直聘數(shù)據顯示，58.2%的電商主播在職時間不滿一年，一份工作平均在職6到8個月就會跳槽。你們是如何處理與主播達人之間的關系的？又有何篩選標準？

袁鵬：我們這一行離錢非常近，人性的缺點暴露得就比較快。你可以看到主播達人從進入公司、到有流量、到大火、到賺很多錢、到自我膨脹、再到失敗。短短一兩年的時間就可以看到一個跌宕起伏的過程。

我們在簽約主播達人時，除了其自身藝能條件、外在形象，還需要其有很強的主觀能動性及很高的配合度，我們希望建立的是一種雙向的深度合作關系，所以理念一致非常重要。此外，很多人從寂寂無名到一夜成名，在收獲名利的同時，理應承擔更多的社會責任。社會責任感也是我們所看重的一個重要方面。

在簽約網紅達人的同時，我們也在研究內部孵化達人，并且專門針對編導、簽約后期、評級進行管理，讓大家接受表演、修養(yǎng)、腳本的培訓，將網紅達人的管理精細化、規(guī)?；?/p>

OST傳媒達人 圖片來源：OST傳媒官方網站

NBD：如何看待短視頻網紅達人的同質化現(xiàn)象？

袁鵬：短視頻領域，內容同質化本來就是一種玩法。跟雙微時代不一樣的是，對同一內容會有不同的出鏡達人對其進行演繹，呈現(xiàn)不同的風格與感受。

就像是某一爆款舞蹈，全平臺有成百上千的主播去演繹，有好也有壞。我們也會根據不同的粉絲屬性、主播風格，開發(fā)不同的玩法與互動模式。所以部分內容同質化這個問題是個偽命題，一切還是交由市場去抉擇。我們其實更多的是側重原創(chuàng)，不斷開發(fā)新的玩法，以此從根本上形成差異化。

不過我想說的是，上一個時代，得益于行業(yè)紅利，成為頭部主播有很多的偶然性。這個時代，面臨更加激烈的行業(yè)競爭，沒有那么多偶然性，需要你對一件事情不懈地付出，堅持打磨內容，堅持長期主義。

某種程度上，很多MCN公司具備的天然基因，我們并不具有，比如杭州的玩家，他們天然具有電商基因，比如雙微自媒體變道過來的玩家，擁有非常強的內容基因。不過，我們總能聚焦市場趨勢，在多個細分賽道長線布局。我們追求的不是爆紅，而是長紅。

OST傳媒達人朱鐵雄 圖片來源：OST傳媒微信公眾號

疫情下短視頻、直播用戶粘性增強 監(jiān)管有利于良性競爭

NBD：如何看待近年的監(jiān)管浪潮，尤其是今年初開始的針對短視頻及直播的“清朗”行動？

袁鵬：這對于行業(yè)是一件好事。我一直都是呼吁監(jiān)管的人，一家內容公司必須明確自身的社會責任與邊界。不管是抵制飯圈文化、制止網絡暴力、還是約束低俗、炫富等內容，我們在政府“重拳出擊”之前就有意識地采取行動了。政府的監(jiān)管越明確，政策越明晰，我們行業(yè)的競爭就越正向，有助于良幣淘汰劣幣。

NBD：后疫情時代，短視頻發(fā)展迎來爆點，市場滲透率進一步提高，大量的流量蓄積在各大平臺上。疫情給行業(yè)帶來了怎樣的影響？

袁鵬：我認為因疫情的影響，用戶對于短視頻、直播等網絡場景的粘性增強，這對于我們行業(yè)是一個“催熟”的過程。許多中小公司涌了進來，把錢“燒”了一通，就退場了。這對于行業(yè)規(guī)范的建立、模式的探索，沒有太多正向影響。

在這個關鍵時期，行業(yè)需要的是不斷思考，不斷下沉。其實，很多MCN機構都是做渠道起家的，需要補內容的課。持續(xù)生產優(yōu)質原創(chuàng)內容的能力才是核心競爭力。

圖片來源：受訪者提供

NBD：我們觀察到，無論是內容基于廣告、基于直播電商、基于娛樂直播，每個細分領域都有新玩家入場，包括經紀公司、影視公司、品牌公司等。在看似“低門檻”的背后，存在哪些“隱形門檻”？未來行業(yè)將如何演變？

袁鵬：這個行業(yè)還是存在許多“隱形門檻”的。首先就是整個公司的運營體系化，包括各大業(yè)務結構是否完整，這種完整度就是一個壁壘。最重要的還是內容創(chuàng)意能力、生產制作能力及內容多維度包裝能力，變現(xiàn)能力（包括變現(xiàn)的效率與成本），這是一大壁壘。此外，PR能力、法務能力等支撐端的能力也是關鍵。

就我們而言，內容是整個業(yè)務的核心——基于視頻內容和直播內容的流量廣告變現(xiàn)、電商變現(xiàn)以及品牌整合營銷服務。

我覺得未來競爭會更加激烈，優(yōu)質內容也更多，但行業(yè)集中化程度不會升高，因為，優(yōu)質內容生產很難形成巨大的規(guī)模，主要還是以快速反應、中小體量的玩家為主。

行業(yè)紅利期過后，大家都開始冷靜下來。這個行業(yè)無論是業(yè)務的深度，還是業(yè)務的多元性，都才走到三分之一的程度。相較于融資、上市，我們更希望成為一家優(yōu)秀的、可持續(xù)經營的公司。它是一個事業(yè)的概念，需要將其置于一個30年的尺度去打磨。

NBD：從管理幾十人的小團隊，到掌舵數(shù)百人規(guī)模的平臺公司，面臨更加激烈的市場競爭，你認為自身還有哪些需要提升的地方？

袁鵬：隨著競爭越來越激烈，公司規(guī)模的擴大，對管理者的要求也越來越高。回顧創(chuàng)業(yè)初期，我想得非常簡單，租個場地，下載了招聘軟件，就開始招人。摸著石頭過河，沒什么成型的管理體系。

2017年我們40多個人，年底發(fā)展到100多人，20年底增至800多人，21年最多達到1200人。整體節(jié)奏拉得非?？?，就導致許多項目難以落地。隨著行業(yè)紅利慢慢削弱，規(guī)模擴大、管理體系不完善所帶來的弊病也慢慢顯現(xiàn)。未來，我希望建立起更加扁平化、高效的管理體系，這樣才能以極短的鏈條快速反應，應對市場變化。

 

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