每經(jīng)記者 陳利    每經(jīng)編輯 陳夢妤    

“要在增值服務(wù)上形成自己的利潤或者現(xiàn)金流去反哺企業(yè)。”

8月4日，在每日經(jīng)濟新聞主辦的第十二屆中國價值地產(chǎn)年會物業(yè)新生態(tài)線上沙龍“圓桌對話：跨界與共贏”中，旭輝永升服務(wù)首席運營官李濤、獵戶星空機器人物業(yè)場景解決方案負(fù)責(zé)人邵劍飛、華潤萬象生活物業(yè)投拓部副總經(jīng)理萬梓晗、新大正創(chuàng)新孵化中心總經(jīng)理李可、萬物梁行產(chǎn)品服務(wù)中心總經(jīng)理周哲、中指研究院物業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理牛曉娟（排名不分先后）分別結(jié)合自身企業(yè)實際發(fā)表觀點。

旭輝永升服務(wù)首席運營官李濤

 

獵戶星空機器人物業(yè)場景解決方案負(fù)責(zé)人邵劍飛

 

華潤萬象生活物業(yè)投拓部副總經(jīng)理萬梓晗

 

新大正創(chuàng)新孵化中心總經(jīng)理李可

 

萬物梁行產(chǎn)品服務(wù)中心總經(jīng)理周哲

 

中指研究院物業(yè)事業(yè)部總經(jīng)理牛曉娟 

“沒有滿意就沒有生意”

在李濤看來，物業(yè)公司首先是一個服務(wù)品牌，更需要注重口碑。無論是對業(yè)主還是其所提供的服務(wù)，更多的是聚焦在某一單獨價值上的突出表現(xiàn)，而不是急于形成多元化的子品牌矩陣，“物業(yè)公司的核心還是創(chuàng)造價值，特別是價值的差異化。”

李濤表示，旭輝永升內(nèi)部有一句名言“沒有滿意就沒有生意”。所謂“滿意”，首先就是不能丟掉基礎(chǔ)服務(wù)，在體驗成本和效率方面，不論是創(chuàng)新還是改革，都要把傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)的“四保”打造得更加精細(xì)、效率更高、體驗更好，這是基礎(chǔ)。

在此基礎(chǔ)之上，旭輝永升服務(wù)構(gòu)建美好生活模型以實現(xiàn)社區(qū)增值服務(wù)，而構(gòu)建的核心則是依據(jù)“平臺+生態(tài)”戰(zhàn)略，確定服務(wù)是自營、聯(lián)營，抑或是以更加廣泛的合作方式引入第三方。針對專業(yè)賽道，旭輝永升服務(wù)也在考慮投并購或者投資，來滿足業(yè)主需求。

“雖然看起來是一個‘大而全’的業(yè)態(tài)，但實際上是一個做減法的過程。”李濤表示，我們的業(yè)務(wù)是圍繞業(yè)主滿意和我們的共贏三角、效率三角，在內(nèi)部做平衡之后，通過做減法，知道自己核心運營的業(yè)務(wù)創(chuàng)造的客戶價值到底是什么。

“我們有三個模型：信任模型、共贏模型、效率模型。只有滿足這幾個條件，才有機會和可能去精心打造服務(wù)，在贏得價值的同時，滿足業(yè)主需求。”

李濤舉例道，旭輝永升服務(wù)一直推進的到家服務(wù)，就向業(yè)主就提供了大概六七十種業(yè)務(wù)，但只把家電清洗類和園區(qū)、社區(qū)保潔上門服務(wù)作為自營業(yè)務(wù)，每年清洗旺季，一個月時間就能為1萬多戶業(yè)主提供清洗服務(wù)，為員工創(chuàng)造了大概200多萬元增收。

“這些業(yè)務(wù)一方面在成本、效率以及用戶體驗上能夠給業(yè)主提供價值；另一方面能夠通過復(fù)合用工，既能實現(xiàn)員工增收，又能從成本、效率上還有密度上解決效率模型問題。這種復(fù)合用工推進了我們的增值服務(wù)發(fā)展，而這背后也代表了永升在創(chuàng)造用戶價值和成本效率組合重構(gòu)上的一些思考。”李濤說。

公建領(lǐng)域更需專業(yè)化增值服務(wù)

與住宅物業(yè)服務(wù)相比，公建物業(yè)領(lǐng)域的增值服務(wù)則有著一定區(qū)別。

李可表示，公建物業(yè)的服務(wù)客戶是B端，傳統(tǒng)物業(yè)里的“四保”服務(wù)，如果寫在主合同里就可以算是傳統(tǒng)服務(wù)（如日常保潔），“但某些專項保潔，在我們的定義當(dāng)中它也可以算是一個增值服務(wù)，在主合同約定的日常保潔外，可以延伸多種專項服務(wù)。”

李可指出，在公建物業(yè)領(lǐng)域，PM就是傳統(tǒng)意義上的物業(yè)管理，F(xiàn)M則是設(shè)施管理。

“聽起來像是管設(shè)施，但實際不然，這等同于增值服務(wù)。”他表示，我們的服務(wù)對象不具體到某個人，更有可能是對接行政后勤等運營部門，在企業(yè)里并不只是管一個公共區(qū)域的衛(wèi)生保潔，而是確保企業(yè)主營業(yè)務(wù)更高效增長。因此，“所有在建筑范圍內(nèi)、在企業(yè)運營范圍內(nèi)，能夠幫助主營業(yè)務(wù)增長的需求都屬于FM管理的范疇，也都屬于增值服務(wù)的范疇。”

“‘上管天下管地，中間管空氣’，在企業(yè)里這些都能算增值服務(wù)，所以從這個點來看，公建領(lǐng)域的增值服務(wù)空間是很大的。”李可認(rèn)為，相比傳統(tǒng)的PM，增值服務(wù)的毛利率或許會高一些，也不同于住宅物業(yè)能按照物業(yè)管理費確定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，“公建領(lǐng)域的非標(biāo)性極強，一方面隨著行業(yè)不同，如新大正服務(wù)對象包括學(xué)校、機關(guān)、醫(yī)院、機場等，其行政部和后勤部面臨的壓力和需求也不太一樣，這意味著公建物業(yè)做增值服務(wù)，必然要求更加精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、定制化。”

另一方面，在公建領(lǐng)域，因為服務(wù)的都是企業(yè)級客戶，需要更加謹(jǐn)慎。“專業(yè)化是選擇增值服務(wù)必然要做的一件事，就新大正而言，我們盡可能地把一些共性產(chǎn)業(yè)納入自營或合資狀態(tài)，變成我們的核心競爭力，形成專業(yè)集合體去面向服務(wù)對象。”

“目前我們圍繞著服務(wù)對象的需求，進行非常個性化的規(guī)劃，而這種規(guī)劃的背后是我們有一個比較龐大的產(chǎn)品售價體系，基于不同的業(yè)態(tài)、不同客戶的消費水平、不同企業(yè)的需求，進行配置。”李可說，這是一個規(guī)劃和業(yè)務(wù)配置的過程，各個業(yè)務(wù)單元在他們的范疇之內(nèi)快速響應(yīng)，圍繞專項線、資源線、資產(chǎn)線做快速配置。

“還有幾項是我們接下來想重點拓展的領(lǐng)域，如停車場的專項經(jīng)營、綜合能源管理、借助數(shù)字化平臺管理的大行政后勤以及若干在公建場景里智慧方案的落地等。”李可表示，從客戶出發(fā)，做好規(guī)劃、細(xì)分，做專做實，服務(wù)好每個大客戶，形成一個專項解決方案，然后才能不斷復(fù)制、推行，這樣才能慢慢地把增值服務(wù)做起來。

形成增值服務(wù)現(xiàn)金流反哺企業(yè)

周哲認(rèn)為，傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)以物理空間為對象，實現(xiàn)的是對物的打理，而這僅僅是幫客戶解決管理空間的問題，但更多還需要考慮關(guān)于服務(wù)人的問題。

“這里的‘人’既包括企業(yè)員工，也有企業(yè)訪客以及企業(yè)消費者等，也因此近些年在做物業(yè)服務(wù)的衍生服務(wù)時，我們會更多地思考如何圍繞人的需求去設(shè)計。”周哲介紹道，目前萬物梁行整個服務(wù)產(chǎn)品體系包含很多衍生內(nèi)容，如圍繞辦公、吃飯、出行等場景配套了智慧停車、健康團體膳食、高端禮賓接待等一站式解決方案。

“所有增值服務(wù)的設(shè)計最后都要回歸到滿足底層需求的邏輯上來，我們也在持續(xù)思考如何站在被服務(wù)者的視角換位思考，去提供更人性化的服務(wù)。”周哲舉例道，萬物梁行現(xiàn)在的一個做法是，通過給服務(wù)側(cè)觸點去建立模型，如模擬員工從家到公司上班這一整天當(dāng)中，所有與物業(yè)服務(wù)可能產(chǎn)生的觸點，從而進一步細(xì)化服務(wù)產(chǎn)品。

但在這一過程中，盡可能邀請第三方來完成，避免先入為主，確保能夠獲得被服務(wù)者的視角。“當(dāng)我們回歸到人去設(shè)計服務(wù)，獲得的正向反饋也是最大的，從而圍繞人的需求去完善萬物梁行的增值服務(wù)或者衍生服務(wù)的產(chǎn)品體系。”

“傳統(tǒng)增值服務(wù)基本是圍繞社區(qū)的各種場景業(yè)態(tài)，或業(yè)主端或固有空間端私域流量的變現(xiàn)。”萬梓晗表示，華潤萬象生活的增值服務(wù)，最近在做的一個動作就是做大會員體系。

萬梓晗表示，此前華潤萬象生活基本做過所有服務(wù)產(chǎn)品，做過自己的產(chǎn)品矩陣，“當(dāng)時想的是只要能賺錢什么都做，什么品牌、什么產(chǎn)品都想給業(yè)主提供，做一個大而全的產(chǎn)品包，但最后發(fā)現(xiàn)這種大而全的東西業(yè)主接受度反而不高。所以我們開始做減法，慢慢減成我們自己的核心服務(wù)體系，圍繞可以給客戶帶來無邊界愉悅體驗的產(chǎn)品。”

“從今年開始，我們的增值服務(wù)端對大會員體系重新進行了梳理，圍繞自己內(nèi)部產(chǎn)業(yè)去樹立所有的品牌資源和產(chǎn)品資源，在形成內(nèi)循環(huán)后，再對外輸出我們的產(chǎn)品端，未來可能也會跟其他物業(yè)公司合作。”萬梓晗說，對一家企業(yè)而言，要在增值服務(wù)上形成自己的利潤或者現(xiàn)金流去反哺企業(yè)。

業(yè)主增值服務(wù)是核心競爭力

在助力物企增值服務(wù)方面，機器人為物業(yè)場景提供了新的解決方案。

“機器人實際上要解決的是一個實體場景的數(shù)據(jù)化問題，實體場景的數(shù)據(jù)化會讓實體經(jīng)濟擁有一些互聯(lián)網(wǎng)效率。”邵劍飛表示，物業(yè)行業(yè)面臨“四保”人員招工難、用工難以及管理難的問題，“數(shù)字化和智能化，是化解人力管理成本和‘四保’人員邊際成本矛盾的其中一項手段。”

在他看來，機器人是數(shù)字化管理模塊的終端之一，助力物業(yè)保潔智能化、環(huán)境智能化和安保智能化，以及解決重復(fù)勞動力問題。

“首先傳統(tǒng)服務(wù)還是基礎(chǔ)，也是物業(yè)公司安身立命的本錢。但實際上傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這塊的滿意度、利潤率很難提升上去了，所以大家現(xiàn)在都在聚焦到增值服務(wù)領(lǐng)域。”牛曉娟表示，增值服務(wù)分為兩大類，一個是非業(yè)主增值服務(wù)，特指跟地產(chǎn)關(guān)聯(lián)的一些業(yè)務(wù)，目前的增長空間比較有限；另一個是業(yè)主增值服務(wù)，是物業(yè)公司以后要發(fā)力的一個方向，也是未來核心競爭力所在。

牛曉娟指出，業(yè)主增值服務(wù)又可以分為兩大類，一類是TO B業(yè)務(wù)，如IFM就是典型的TO B業(yè)務(wù)；另一類就是TO C，這也是目前最廣泛的一種服務(wù)。對于這種業(yè)主增值服務(wù)，我們圍繞業(yè)主來做就三塊，一是圍繞小區(qū)空間來做，叫社區(qū)空間運營，占到了大部分公司1/3的收入；二是基于業(yè)主資產(chǎn)的運營，如美居服務(wù)，目前也是占到1/3左右的份額；三是圍繞人的服務(wù)，如托幼和養(yǎng)老、家政，但在目前物業(yè)公司的收入占比里反倒并不多，都在4%以下。”

在牛曉娟看來，增值服務(wù)做好了有可能成為企業(yè)一個很好的子品牌，反哺主品牌。“但我們肯定是要先把樹干扎好，在這個基礎(chǔ)上生成各種枝葉，最后成為一棵枝繁葉茂的大樹。就現(xiàn)階段來講，很多公司主品牌可能還沒有打造好，在這個時候談打造子品牌為時過早。”

不過牛曉娟也表示，很多企業(yè)在增值服務(wù)里，肯定會選一些來聚焦，然后專業(yè)化，“而專業(yè)化最終的歸宿，其實還是要形成一個品牌。”

（本文圖片均為受訪者供圖）

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