每經(jīng)記者 張壽林    每經(jīng)編輯 廖丹    

往前跨半步而又不越界，對多數(shù)人而言，這不是問題，但對于經(jīng)營風(fēng)險的金融機構(gòu)，卻成了一個難題。而目前，這個難題或許正在一點點靠近銀行業(yè)。

“想突破，就必須要刀刃向內(nèi)”。這是中國銀行副行長林景臻前不久才說的。

對于外界而言，這里的黎明靜悄悄。

日前，中國銀行舉辦了推動金融高質(zhì)量發(fā)展主題論壇暨《金融場景生態(tài)建設(shè)行業(yè)發(fā)展白皮書2.0》發(fā)布會。

林景臻在論壇上的發(fā)言透露了某種正在發(fā)生的變化。加快場景生態(tài)模式下的組織機制變革，如果不能建立起與金融場景生態(tài)匹配的組織機制，終究會“起了個大早，趕了個晚集”。想突破，必須就要刀刃向內(nèi)，對專業(yè)、分工、制衡的組織架構(gòu)提出挑戰(zhàn)。

一個信號是，在林景臻說這番話之前不久，中國銀行組建了一個新部門——場景生態(tài)與創(chuàng)新部。

如果說，曾經(jīng)熱鬧非凡的“開放銀行”概念進(jìn)化到新版本，那么“金融場景生態(tài)”或許是銀行業(yè)變革的新概念、新潮流，這會兒已經(jīng)登場。

金融場景建設(shè)是一場金融機構(gòu)經(jīng)營模式變革

《金融場景生態(tài)建設(shè)行業(yè)發(fā)展白皮書2.0》指出：“金融場景建設(shè)，是金融機構(gòu)經(jīng)營模式上的一場變革，是從同質(zhì)化競爭走向差異化高質(zhì)量發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折。”

書中解釋了這場探索的背景。金融機構(gòu)的場景建設(shè)之路，歷經(jīng)從被互聯(lián)網(wǎng)平臺裹挾入場，到自建平臺做全能型選手，最終回歸本源，基于自身資源稟賦進(jìn)行差異化建設(shè)。

雖然被迫入場，但在融入場景中，銀行至少從獲客與爭攬低成本資金上嘗試到了甜頭，同時也認(rèn)識到流量必須掌握在自己手中，要構(gòu)建金融場景生態(tài)，讓用戶到銀行的場景中來，形成屬于自己的私域流量，才能把用戶的行為數(shù)據(jù)化，進(jìn)而實現(xiàn)智能化的深度經(jīng)營。

商業(yè)銀行通過外部流量入口和自建平臺引流，獲取了“流量紅利”，但形式上較為粗放，出現(xiàn)資源投入大、營銷精準(zhǔn)性低等問題。商業(yè)銀行做非金融的出發(fā)點和落腳點全是金融，無法實現(xiàn)金融交易轉(zhuǎn)化的場景不可持續(xù)，亟需取得資源投入與價值轉(zhuǎn)化之間的平衡，打造“場景紅利”。

嵌出至外部流量入口的模式正是猶在耳邊回響的“開放銀行”概念，其賣點就是“無感服務(wù)”，銀行化于無形。

“與失去業(yè)務(wù)相比，失去客戶更為可怕。”這本書的措辭是犀利的：失去業(yè)務(wù)份額，還可以再拼搶回來，但持續(xù)遠(yuǎn)離客戶，尤其是失去年輕客戶，未來處于商業(yè)銀行金字塔頂端的高凈值客戶的根基也將會被動搖。

這種犀利的表達(dá)或許正體現(xiàn)了“刀刃向內(nèi)”。

白皮書說，嵌出至外部流量口的融入場景模式引發(fā)銀行反思：一是同質(zhì)化、內(nèi)卷式資源投入是否可以持續(xù)？作為線上支付的“跟隨者”，商業(yè)銀行通過資源投入拼搶業(yè)務(wù)份額，不失為一種經(jīng)營策略，但隨著各家銀行開展資源競賽，誰投入的資源更多誰就能夠在當(dāng)期占據(jù)流量優(yōu)勢，用戶感知被削弱，業(yè)務(wù)可替代性過高。

二是銀行是否一直甘當(dāng)場景配角？由于用戶行為發(fā)生在外部流量平臺，受限于互聯(lián)網(wǎng)平臺授權(quán)意愿，銀行無法獲取數(shù)據(jù)，難以掌握用戶資金流和信息流，不能反哺用戶畫像，也難以開展用戶轉(zhuǎn)化和深度客戶經(jīng)營。

過去，銀行經(jīng)營“二八定律”，通過線下網(wǎng)點深耕核心客戶，實現(xiàn)利潤回報。

不管是對公還是對私，核心客戶都是商業(yè)銀行競爭的焦點，在產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢下，內(nèi)卷式的價格競爭不斷擠壓利潤空間。

同時，伴隨國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，客戶集中度過高導(dǎo)致銀行難以快速轉(zhuǎn)型，也使銀行成為“大型企業(yè)爆雷”的主要受害者。核心客戶經(jīng)營已成為一片紅海，而針對長尾客戶的普惠金融藍(lán)海才逐步打開。

這場始于線上化的場景革命，最終會加速推進(jìn)金融機構(gòu)基于C端客群的差異化經(jīng)營，這種持續(xù)的迭代與優(yōu)化，也將會提升整個金融服務(wù)的供給質(zhì)量。

互聯(lián)網(wǎng)平臺在方法論上探索出了一條可借鑒的場景建設(shè)之路，但這條道路對于商業(yè)銀行的數(shù)字化能力提出了更高要求。

加快場景生態(tài)模式下的組織機制變革

“這是跨界。”林景臻說，“正是通過向非金融跨出一步，了解更多客戶非金融需求，那么在金融服務(wù)方面，我們會更早獲得客戶，更深刻地理解客戶的需求。”

金融場景生態(tài)，在啟動這項建設(shè)時，對中國銀行而言是新生事物。林景臻說，市場上可以借鑒的東西不多。“作為一家百年的銀行，背負(fù)的歷史是蠻沉的。”

林景臻的意思是，加快場景生態(tài)模式下的組織機制變革。“我們都從過去走來，每個人都有思維定勢，要走向未來的時候，沒有可以借鑒的，這是最大的挑戰(zhàn)。”

制度、規(guī)章都反映的是思維方式。“我們的整體組織架構(gòu)，從某種意義上來說，對我們有強大的約束力。但是在互聯(lián)網(wǎng)思維下，如果我們不刀刃向內(nèi)，不把自己做輕，那么永遠(yuǎn)達(dá)不到理想彼岸。首先要立足架構(gòu)，另外是我們的文化，把原來傳統(tǒng)的思維進(jìn)行更替。經(jīng)常說的一句話，就是不換腦袋就換人，就是這個意思。”他說，決心至關(guān)重要。

正因此，中國銀行今年組建了場景生態(tài)與創(chuàng)新部。“我們嘗試對專業(yè)分工制衡的組織架構(gòu)做一些突破，推動場景生態(tài)模式下的組織架構(gòu)和機制變革。運用柔性組織，在行內(nèi)打破豎井，橫向協(xié)同推動創(chuàng)新發(fā)展。”林景臻說，這個過程也是摸著石頭過河，邊建設(shè)邊完善。

看得出來，林景臻對此寄予厚望。為了搶先打造場景生態(tài)，激勵攻堅，中國銀行發(fā)出全國征召令，匯集全國各地業(yè)務(wù)精英，培養(yǎng)一支“科技加業(yè)務(wù)”“金融加互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化”，聚集全集團(tuán)業(yè)務(wù)骨干的人員隊伍，他們懂科技懂業(yè)務(wù)，堅持平臺思維、開放思維和變革思維，開展場景數(shù)字化建設(shè)和運營。“未來將擔(dān)當(dāng)大任。”林景臻說道。

林景臻的想法在白皮書中也有體現(xiàn)。白皮書說，與互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)擊介入“匯、存、貸”的路徑不同，以商業(yè)銀行為代表的金融機構(gòu)，在業(yè)務(wù)與客戶流失的焦慮中入場，走出了一條從物理融入到邏輯融合的演進(jìn)軌跡。

無論是針對C端客群的非金融融合，還是針對B端基于供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)融合，都需要金融機構(gòu)在適合自身的賽道上持續(xù)發(fā)力。

金融機構(gòu)的能力有邊界，任何一家都很難覆蓋所有行業(yè)、窮盡所有客群，同質(zhì)化的競爭模式只會讓自身陷入資源重復(fù)性投入的內(nèi)卷當(dāng)中。

金融機構(gòu)建設(shè)場景追求面面俱到的結(jié)果，就是全面的膚淺，在追求極致體驗的場景比拼中，難以形成有效的價值轉(zhuǎn)化，應(yīng)追求在自身優(yōu)勢領(lǐng)域中盡其所長，做垂直領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

場景經(jīng)營要實現(xiàn)從用戶到客戶的轉(zhuǎn)化、從流量到價值的轉(zhuǎn)化。想要“破繭成蝶”，就要向傳統(tǒng)金融機構(gòu)專業(yè)、分工、制衡、合規(guī)、穩(wěn)健的企業(yè)文化與組織架構(gòu)提出挑戰(zhàn)，建立一個鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的企業(yè)文化，一個高效協(xié)同、敏捷反應(yīng)的組織模式。如何完成創(chuàng)新基因的“移植”，是金融機構(gòu)在場景生態(tài)的建設(shè)與經(jīng)營中必須完成的一項任務(wù)。

金融機構(gòu)選擇客群的邏輯是堅持把“長板做長”

具體如何做，也許比為什么要做更重要。白皮書在后面給了思路和具體做法。金融場景建設(shè)對行業(yè)深度和廣度均有較高要求，同時突破多個場景難度較大。在場景建設(shè)中，金融機構(gòu)選擇客群的邏輯應(yīng)是堅持把“長板做長”。

商業(yè)銀行想要實現(xiàn)對特定客群的深度經(jīng)營和價值轉(zhuǎn)化，應(yīng)充分發(fā)揮特色資源稟賦，選擇優(yōu)勢客群，結(jié)合特色產(chǎn)品，打造“金融+非金融”深度融合的極致體驗；可基于1個內(nèi)部場景平臺，以及N個外部流量口，盡可能多地觸達(dá)和服務(wù)客戶。

場景三分靠建設(shè)，七分靠運營。每一個成功的場景，背后都有一個強大的中臺作為堅強的后盾，中臺是打破豎井的關(guān)鍵之鑰。

如果把金融場景生態(tài)比喻成一棵大樹，場景中臺就是深埋地下的根系，為整個場景生態(tài)提供養(yǎng)分。沒有中臺的場景，就像花瓶里的花朵，即使鮮艷無比，也難以結(jié)出豐碩的果實。

場景中臺是一個高效、精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)加工廠。場景中臺擔(dān)負(fù)著識別用戶、輸出內(nèi)容、采集數(shù)據(jù)、打標(biāo)用戶、篩選客群、配置活動、觸達(dá)用戶，到最終達(dá)成交易全過程的數(shù)據(jù)加工。

場景生態(tài)是金融機構(gòu)商業(yè)模式的一次重構(gòu)，是金融機構(gòu)真正融入生產(chǎn)與消費場景，服務(wù)實體經(jīng)濟和服務(wù)民生的重要舉措。

在場景建設(shè)的賽道上，有的金融機構(gòu)憑借對未來經(jīng)營趨勢的預(yù)判與技術(shù)敏捷開發(fā)脫穎而出、暫時領(lǐng)先半個段位，但誰能笑到最后取得更大的勝利，還要看組織模式的變革，能否與新商業(yè)模式匹配，進(jìn)而持續(xù)為場景建設(shè)賦能。

場景生態(tài)建設(shè)，比拼的是科技開發(fā)的實力和資源投入的魄力；場景持續(xù)運營，比拼的則是戰(zhàn)略執(zhí)行的定力和機制改革的毅力。

敏捷的場景生態(tài)模式，特點是融合、協(xié)同、賦能，擅長橫向協(xié)同，具備短跑運動員的爆發(fā)力。

場景生態(tài)利用線上化應(yīng)用服務(wù)客戶，依托數(shù)字化技術(shù)和運營能力，通過數(shù)據(jù)、算法“洞察”，收集、掌握甚至前瞻性地預(yù)測客戶需求，快速響應(yīng)、敏捷迭代。

穩(wěn)健的傳統(tǒng)金融機構(gòu)，特點是專業(yè)、分工、制衡，擅長縱向執(zhí)行，具備長跑運動員的耐力。以商業(yè)銀行為代表的傳統(tǒng)金融機構(gòu)，具有條線化、板塊化特征，采用層層加設(shè)機構(gòu)的總分制、上下級體系架構(gòu)；商業(yè)銀行經(jīng)營三性原則中“安全性”“流動性”的優(yōu)先級相對高于“收益性”，行穩(wěn)致遠(yuǎn)的理念根深蒂固。

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能推動塑造了場景生態(tài)盈利模式，金融場景的建設(shè)和發(fā)展，無疑對金融機構(gòu)以科層制、職能制為核心的專業(yè)化組織形態(tài)提出了新的挑戰(zhàn)。

場景的生態(tài)搭建、產(chǎn)品優(yōu)化、中臺運營等全周期環(huán)節(jié)都離不開科技思維和技術(shù)支持。稍縱即逝的市場機會絕不會因為金融機構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、冗長的程序而作任何停留，金融機構(gòu)必須從“立項、需求、方案、開發(fā)、測試、投產(chǎn)、迭代”這種循規(guī)蹈矩的串聯(lián)流程中解脫出來，縮短從業(yè)務(wù)需求制定到技術(shù)開發(fā)落地的周期。

業(yè)務(wù)與科技之間不只是相互理解，更要感同身受，在提高格局與站位的同時，從組織架構(gòu)、考核體系與人才培養(yǎng)的機制上形成利益一致性，這才是應(yīng)對挑戰(zhàn)的長久之計。

封面圖片來源：每日經(jīng)濟新聞 資料圖