他是營銷界的牛人，1992年大學創(chuàng)業(yè)至今，30年里，操刀了上千億規(guī)模的廣告投放，悟出了品牌營銷的8字真諦。

他的企業(yè)市值近千億，在投資界素有“獨角獸助推器”之稱，一批又一批新品牌在這里打響進軍市場的第一槍。

他是分眾傳媒董事長江南春，經歷過兩次重大疫情，也遭遇過股價的“縱向”腰斬，創(chuàng)業(yè)路上的高山與低谷，讓他對危機有著極為不同的理解。

疫情政策調整至今，經濟的復蘇成為每個人的體感，但來自各方面的挑戰(zhàn)也依舊劇烈。

種種展望蓄勢待發(fā)之際，我們邀請分眾傳媒創(chuàng)始人江南春進行了一次專訪，討論了關于趨勢、品牌、創(chuàng)新、守業(yè)的話題，希望能對您有所啟發(fā)。

中國迎來“鉆石10年”

春節(jié)前我寫了一篇文章，是關于未來10年增長的預言，其中我提到，未來10年將會是中國的“鉆石10年”，這是我對趨勢的預期和判斷。

我認為今天經濟的挑戰(zhàn)是由很多因素疊加所構成的，比如去年美元加息、房地產低迷，等等。

現(xiàn)在我們看到美元加息周期即將結束，房地產已經觸底，今年即使不把去年超額儲蓄增加的15萬億釋放出來，只要今年大家賺的錢正常消費，對于經濟都是一個很好的拉動。

也就是說，去年我們罕見地遇到各種的不利因素疊加，而今年罕見地這些不利因素好像在同時間正朝著有利方向轉變。

因此，我提出了“新鉆石10年”的說法，這跟我自己的親身經歷也有關系。

我在2003年創(chuàng)立分眾，正好經歷了SARS，所以我的體會是，雖然企業(yè)當時在SARS中一度也非常恐慌，但SARS一過去，所有人都在努力往上走，各種政策都在往上走，各種力量都在向好的方向推進。

我們說是《易經》所講的否極泰來也好，經濟的周期性也罷，但那時我明顯感覺到整個社會有一股源源不斷的動力，并且這個動力可以持續(xù)很久。

印象最深的是2003年1月我們開始做分眾，到5月就覺得好像撐不下去了，結果6月份疫情結束后放開，我們迎來了真正的黃金10年。

以此來看，我認為2023年中國開始了新的一波“新鉆石10年”，只不過這個“新鉆石10年”跟以前有很大的差別。

以前我們是增量市場跟著大勢漲，可以理解為大家乘著電梯就上來了，并且在這一股大勢中，不是只有少數人集中地起來，而是絕大多數都起來了。

未來不再是這樣，因為我們已經進入了存量博弈時代，這是少數頭部公司和真正有創(chuàng)新能力的公司崛起的時代，考驗的是穿越周期的能力。

那么，為什么是這兩類公司能夠崛起呢？

存量博弈下，要么頭部、要么創(chuàng)新

頭部企業(yè)在存量博弈下的崛起比較好理解。

因為存量市場中消費者心態(tài)更加謹慎，趨向于不犯錯的選擇，所以很難被其他品牌吸引，這時候深受信賴的頭部品牌就會聚集更多消費者。

也正因此，大品牌的抗風險能力往往很強，比如寶潔、聯(lián)合利華等?？v觀世界范圍內，經濟風暴等因素會讓中小公司受重創(chuàng)，而大品牌不僅能度過危機，甚至會獲得更高的市場占有率。

第二類能崛起的企業(yè)是有真正獨特創(chuàng)新的，比如你是一個新物種，或者你開創(chuàng)了一個趨勢性的新品類。

為什么這一點在未來會格外重要呢？

因為在增量時代，我們見過很多跟進、跟風型的產品，比如某個產品做得不錯，如果我做得比它便宜一點，或者我在某個方面比它做得好一點，那我也能成功。

現(xiàn)在這個模式走不通了。

一方面是我們剛說過的，消費者的心態(tài)謹慎了，同樣的產品會趨向于選擇頭部品牌。

另一方面，就算你在某些方面做得比大品牌好，消費者也覺得你是跟進別人的，心智的壁壘會讓后來者天然落入下風，跟風的就是二流！

這個時候，你的取勝方法就是跟對方完全不同。比如戴森是做吸塵器的，最后你會發(fā)現(xiàn)做什么能成功呢？科沃斯告訴我們，做掃地機器人。

現(xiàn)在掃地機器人的市場擠滿了人，我們還能做什么？添可告訴我們，做洗地機。

又比如今麥郎涼白開。市面上各種蒸餾水、天然水、礦泉水等已經非常多了，再找到一個新水源地或者做一個新的蒸餾水的意義其實相當有限。

涼白開的切入點很巧妙——市面上水再多，也都是生水，那不如推出一款煮開冷卻的熟水，既完成了品類創(chuàng)新，又根植于中國人喝熟水喝涼白開這個文化母體中，能迅速被消費者感知和接受。

對于消費品行業(yè)來說，很多時候科技的壁壘并沒有那么強，所以真正的創(chuàng)新是品類創(chuàng)新，是終極的創(chuàng)新，是最容易成功的創(chuàng)新。

從戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的角度更容易理解這一點。

戰(zhàn)術相當于在消費者心智中找到一個競爭性切入點，也就是我發(fā)現(xiàn)一個沒有人占過的山頭，然后沖上去把這個山頭占了。

否則你選定一個上面都是敵人的山頭，想沖上去就要仰攻，既累又難，沒有必要。

那么選定之后我的戰(zhàn)略是什么？調動公司所有的資源，讓這個戰(zhàn)術優(yōu)勢得以最大化實行。

接下來，我展開講講怎么發(fā)現(xiàn)“沒人的山頭”，也就是細分市場，以及如何最大化實行戰(zhàn)術優(yōu)勢。

細分市場，看準4個方向

先說細分市場。

對于很多行業(yè)來說，我們乍一看好像已經有很多個細分市場了，但其實潛在的機會仍舊很多，因為中國的市場足夠大。

這些年我總結下來，細分市場的構成其實主要就4個方向：新品類、功能特性、特定人群、特定場景。

簡單來說，如果你要創(chuàng)新，要么成為一個品類的首選，要么就成為某種功能特性的首選，要么成為某類特定人群的首選，要么成為某種特定場景的首選。

以新能源汽車行業(yè)為例。比亞迪十年前就開始做新能源汽車，當大家還沒有相信新能源的未來的時候，比亞迪投入了進去，從鋰礦到三電系統(tǒng)，到磷酸鐵鋰電池，對產業(yè)鏈的掌握能力已經很強了，成為品類首選。

第二個，什么是功能特性的首選？

像小鵬P7，大家普遍四五百公里續(xù)航的時候，它706公里續(xù)航，這是續(xù)航功能的首選。我再舉一個例子，服務領域誰最領先？大家公認是李斌的蔚來。

第三點，什么叫某類人群的首選？

我們第一反應會是理想，人送外號奶爸車首選，理想的車型后座空間很大，沙發(fā)、冰箱、彩電、豪裝一應俱全，適合上有老、下有小的奶爸買來作為舒適家庭用車。

最后，什么叫某個場景的首選？

例如近些年露營這個場景受到很多消費者歡迎，那如果我要做一輛戶外露營的車，定義為“戶外露營第一選擇”，它需要做到百公里加速3.9秒嗎？不需要，因為消費者要開車3個小時到一個露營基地，領先這幾秒能干嘛呢？有必要純電嗎？

中國很多產品是品質過剩和品質不足同時存在，技術過剩和技術不足同時存在的。為什么會有同時存在呢？因為他第一天就不確定要賣給誰。

對于一個戶外露營車來說，百公里加速不重要，自動駕駛也沒那么重要，誰會在山區(qū)這么危險的地方開自動駕駛呢，35個智駕感知硬件當前就顯得很多余。

反之，你需要什么？結合場景來思考，思路會很清晰。

首先一個重要的問題是露營車有沒有移動廚房，其次后廂蓋是橫向打開的，桌面、冰箱、電磁爐都是嵌入在門里的，空間設置能不能秒變大床房、有否淋浴間等等。

當一切都是以解決場景問題為核心的時候，任何一個熱愛戶外露營的人聽到我介紹這款產品，就會覺得我就應該買這個車。

所以我們要意識到，開創(chuàng)獨特細分市場的好處就是你不用太“卷”。

某些時候大家好像在較勁，燒了很多錢達到了數據上的領先，卻沒有想過這個東西有多大意義。這實際上是一種“跑分思維”，相當于被別人牽著鼻子走了，很容易吃力不討好。

所以我們做產品的時候要“敢于擺爛”：消費者不在意的地方不要去內卷，不要去做過剩投入，這樣精力和預算留出來，去把消費者在意的點做到極致。

山頭的選擇可以沿著這幾個方向去探索，選定之后就到了調動資源、引爆產品的時刻，很多人又會陷入迷茫。

這里我經常會說，先把廣告語寫好。

什么意思呢？其實就是強調品牌的定位要精準清晰，“孔”足夠聚焦，力出一孔的時候勢能才會更大。

所以戰(zhàn)略并不是訂立一個什么東西，而是調動公司所有資源，從研發(fā)到渠道，向一個點進攻。

還是用戶外露營車來舉例子，一旦定位為“戶外露營第一選擇”，那渠道該怎么走？如果是根據常規(guī)的思路，是不是要進4S店？還是放在shopping mall（大型商場）？

都不是。我應該雇500個喜歡露營的人，讓他們去把我的車開到露營基地，打開車給大家展示，給大家BBQ，讓大家都來嘗嘗我的牛肉燒烤，圍觀一下我這個車。

這樣一來不僅獲客成本更低，場景之下大家還有共鳴，感知和接受的程度都會很高。反之如果放在一個shopping mall，讓大家想象一下露營的時候這個車有多好用，效率是很低的。

同一時間，目標人群是誰、廣告該怎么做等思路都會很清晰。

品牌定位最重要的是給公司所有部門一個確定的角度，告訴大家這個力出一孔的孔在哪兒，然后所有人才會知道往哪兒壓上去，減少耗散。

新消費，到了向傳統(tǒng)消費看齊的時候

我一直說新消費的機會是什么？“新人類，新需求”。抓住了新人類、新需求，就有機會開展新爆品，完成創(chuàng)新。

但近些年我們也看到，很多創(chuàng)新出現(xiàn)之后并沒有守住，因為爆品不斷被模仿，還沒有形成護城河的時候價格就被不斷往下卷。并且隨著某個品類的人越來越多，大家都在投流，流量成本遞增，最后大家都不掙錢。

這時候我們就要找問題所在，傳統(tǒng)消費有大量值得學習的地方。傳統(tǒng)消費頭部企業(yè)，比如農夫山泉和娃哈哈，為什么今天還是賺錢？

第一個關鍵點就是供應鏈的能力。

當前新消費品牌基本沒有自己的供應鏈，都是代工。

而農夫山泉有十幾個水廠，都建在水源基地，可以就近供應，節(jié)省了大量運輸成本，這種成本結構的把控意識是新消費品牌必須要重視的。

第二件事情就是傳統(tǒng)消費重視線下渠道。

一般來說傳統(tǒng)消費想做到500萬終端的規(guī)模，通常需要30年，這些終端決定了渠道滲透率。

比如說東鵬特飲做到了100多億營收，他們有250萬的終端，按照一年可以上二三十萬終端的速度來算，需要多長時間大家也很好理解。包括元氣森林，現(xiàn)在至少也有100多萬終端。

我們很多新消費品牌是互聯(lián)網出身，在網上的時候他們會覺得不需要線下終端，一心搞流量。但我們一定要清楚，流量從來不是產品或者品牌的，流量是平臺的。

當下所有的渠道中，什么地方最卷？互聯(lián)網上最卷。

我們線下買一瓶水，小賣部貨架上可能就3個品牌選擇，超市賣場有幾十個選擇，可互聯(lián)網上2000個選擇都不止，能不卷嗎？

本質就在于，互聯(lián)網是無限貨架、無限選擇，你方便了，別人也方便了，沒有壁壘。線下娃哈哈有500萬網點，到今天營養(yǎng)快線依舊還賣得很多，旺仔牛奶今天能賣50億，也是有幾百萬個網點。網上投流，你投我也能投，可線下渠道的滲透率，不是輕松就能追上的。

所以我們說新消費有它的優(yōu)點，比如對新人類、新需求的快速洞察。但是為什么還是傳統(tǒng)消費更賺錢呢？新消費品牌連賺十億凈利以上的公司都極少。

所以我要給新消費品牌提個建議，消費品就是一個有規(guī)律的靠累積的事情，雖然互聯(lián)網的出現(xiàn)讓創(chuàng)業(yè)起步變容易了，但該走的路一步都少不了。

縱觀所有能持續(xù)成功的消費品公司，大多都在20年以上，因為渠道終端要累積，品牌心智要累積，供應鏈也要不斷累積。

在新消費品牌里，妙可藍多和元氣森林可以說是最成功的，而這兩家在分眾引爆的時候規(guī)模都不大。當時妙可藍多只有5萬個終端，元氣森林只有10萬個終端，并且都還沒有完整的供應鏈。

而現(xiàn)在呢？元氣森林有5個大廠，產能可以支持兩三百億，妙可藍多有了國內最多的奶酪生產條線，百條左右。緊跟著他們的成本結構優(yōu)勢和產能優(yōu)勢自然就起來了。

渠道也一樣，妙可藍多主要是冷鏈渠道，現(xiàn)在大概有60萬到80萬終端，元氣森林則是有100萬的渠道。

如果從心智角度來說，這兩個品牌在自己的細分類別上已經占據了消費者第一印象。他們對于傳統(tǒng)消費的學習以及消費品規(guī)律的把握決定了發(fā)展的持續(xù)性，打造了較強的護城河！

因此我覺得新消費真正的未來在于，起盤的時候抓住新人類、新需求和新流量紅利，利用互聯(lián)網這個陣地來低成本試錯，而起盤之后則要敢于回歸傳統(tǒng)，從供應鏈和渠道終端入手，把分銷做扎實。

就像我說，互聯(lián)網對于元氣森林最大的價值是什么？成了他們的產品實驗室。

元氣森林就是向互聯(lián)網投放了幾百個產品，不斷去試，哪些產品在互聯(lián)網試銷熱度好，再轉到線下鋪貨。畢竟線下的全國進場費起步就要六千萬到一個億，失敗太多了折騰不起。在互聯(lián)網上花幾百萬測試一下，不成功就去做下一個。

結語

過去的兩三年里，很多企業(yè)家或許都經歷過一些焦慮時刻，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，一旦面臨現(xiàn)金流的風險，每一步都可能是生死關頭。

但就我個人而言，1992年從事廣告業(yè)至今30年，見證的企業(yè)、行業(yè)、大環(huán)境，每一個階段都有過困難，可回頭看看，又總是能持續(xù)向上。

我唯一能確信的是，中國人精神當中確實有一種巨大的承受力，面對波折堅韌增長的能力。

對于企業(yè)界來說，人口紅利消失、流量成本高企兩個增長挑戰(zhàn)已經常態(tài)化，線下流量腰斬、傳統(tǒng)電商紅利不再、興趣電商很難盈利三大挑戰(zhàn)也浮出水面。

但與挑戰(zhàn)一同增加的，永遠是機會。

人生道路中總會遇到很多不同且難以預料的變化，當你回過頭去看，它并不足以改變潮水的方向。

新的10年即將展開，如果問對于想要抓住機會創(chuàng)業(yè)或者陷入增長瓶頸亟需突破的公司，我和分眾有什么好的經驗可以分享，那么可以濃縮成8個字：

搶占心智，深度分銷。