每經(jīng)記者 李卓  楊昕怡    實習(xí)生 向思清    每經(jīng)編輯 劉雪梅    

“已經(jīng)開業(yè)的門店有25家，還有18家店在準(zhǔn)備階段，全年計劃是在臨沂的三區(qū)九縣內(nèi)開出60家門店。”5月中旬，庫迪咖啡（COTTI COFFEE）聯(lián)營商王振生忙碌于新店的開業(yè)。

4個月前，這個一度是全國開出最多瑞幸咖啡門店的加盟商向庫迪“倒戈”，將手中的11家瑞幸門店通通翻牌改為庫迪。

庫迪咖啡官方給出的數(shù)據(jù)顯示，截至5月11日，庫迪咖啡在全國營業(yè)的門店數(shù)已達(dá)2500家。加上裝修中的門店，公司預(yù)計到7月底門店總數(shù)將達(dá)到5000家。這距離庫迪2022年10月開出第一家門店還不到1年的時間。

此時，一度刷新中國咖啡連鎖開店速度、在今年一季度實現(xiàn)門店數(shù)9351家、距離“萬店目標(biāo)”一步之遙的瑞幸咖啡成立已5年。

對于2018年以后的很多咖啡品牌后來者，無論數(shù)字化、小店模式、還是營銷打法，之于瑞幸可能都是“畫虎畫皮難畫骨”。

但庫迪的特殊性在于，前瑞幸咖啡創(chuàng)始人陸正耀和CEO錢治亞，一手締造瑞幸、又失去瑞幸，以“庫迪”之名殺出回馬槍，一方面可以理解為是“生意”，但顯然，庫迪之于瑞幸天然又多了一層復(fù)雜情愫，以至于曝光之初就有外界將庫迪視作陸正耀的“復(fù)仇歸來”。

對于因瑞幸?guī)淼年P(guān)注或者說爭議，庫迪顯得非常坦然。

庫迪北京辦公樓一層大廳瑞幸門店 圖片來源：每經(jīng)記者 李卓 攝

在庫迪北京總部辦公樓的一層大廳，首先映入眼簾的就是瑞幸咖啡門店。對于核心團隊一半來自瑞幸的庫迪員工，這一幕頗具戲劇性。但如果玩笑問及庫迪員工會不會買單樓下瑞幸，他們又會云淡風(fēng)輕地告訴你，“庫迪就在對面可以線上點單啊”“等瑞幸年底租期到期就會換成庫迪。”

庫迪公司官網(wǎng)截圖

庫迪亦在其官網(wǎng)、招商手冊、甚至門店顯眼位置都毫不避諱地打上“前瑞幸創(chuàng)始人”的標(biāo)簽。這種痕跡雖然會讓人不自覺聯(lián)想起瑞幸初出茅廬之時營銷“碰瓷”星巴克。但在庫迪內(nèi)部看來，他們更愿意將此視為“這就是一個客觀事實的陳述”，讓你一時很難直接定義究竟是噱頭，還是宣戰(zhàn)，亦或真的就是“平常心”。而“我們也不是第一次做咖啡品牌了”這句說辭，有意無意地，已經(jīng)成為了庫迪面對加盟商以及供應(yīng)商的另一張“王牌”。

但庫迪又不完全想成為瑞幸。

從庫迪沖進市場這7個月里的生意模式來看，除了外在的“畫虎畫皮”：產(chǎn)品、定價、營銷……難免看到瑞幸的影子，外界可能忽視的是庫迪100%聯(lián)營（不做直營），這或是其較之瑞幸最根本的區(qū)別——這也被庫迪內(nèi)部視作目前為止取得成績的主要原因。

“截至今年4月末，扣除房租、人工、原材料這三項費用后，現(xiàn)金流為正的聯(lián)營商占比達(dá)84%。”庫迪咖啡首席策略官李穎波近日接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時，首次對外透露了這一數(shù)據(jù)。

在“倒戈”的聯(lián)營商王振生看來，庫迪更像一個升級版瑞幸，并且這些優(yōu)化已經(jīng)給老對手帶來了壓力，“瑞幸輕視了庫迪的發(fā)展速度?，F(xiàn)在（瑞幸）就是在很被動地應(yīng)對競爭，比如推出的9.9元店慶活動。”

但庫迪仍難言旗開得勝，也并非高枕無憂。100%聯(lián)營的另一面是“風(fēng)險共擔(dān)“。在《每日經(jīng)濟新聞》記者近日的深度調(diào)查中，仍有不少聯(lián)營商覺得回本速度不及預(yù)期，更有另一部分未能盈利的聯(lián)營商選擇離場。

擴張的激進和穩(wěn)健如何平衡？風(fēng)險如何防范？曠日持久的中國咖啡市場競爭，還有著瑞幸之外的星巴克、TIMS、Manner等“猛虎與群狼”。庫迪準(zhǔn)備好了嗎？

市場祭出“庫瑞模式” 聯(lián)營商“陪跑”：日銷千杯還是轉(zhuǎn)店離場？

“集結(jié)號吹響！”2022年10月22日，王振生在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一則庫迪咖啡的新聞，那一天恰是庫迪咖啡首店落地的日子。

原瑞幸創(chuàng)始團隊重聚新的咖啡項目庫迪咖啡。而對陸正耀、錢治亞等人的追隨，正是王振生離開瑞幸的一大原因，“回歸到原創(chuàng)始人的團隊”。

“從2021年起，我感受到缺乏創(chuàng)始人后，瑞幸內(nèi)部出現(xiàn)了一些問題。”他告訴每經(jīng)記者。

并不像其他初出茅廬的咖啡品牌那樣名不見經(jīng)傳，自帶“前瑞幸創(chuàng)始人”這一“金字招牌”的庫迪咖啡一問世便備受關(guān)注，吸引著業(yè)內(nèi)的加盟商們。

王振生了解到，很多加盟商開啟了“庫瑞模式”，即同時加盟兩個品牌，“但瑞幸限制加盟商經(jīng)營其他咖啡品牌，很多瑞幸加盟商都是以親朋好友的身份去開庫迪門店。”

“慕名而來”的不止是瑞幸加盟商。

“看到是瑞幸創(chuàng)始團隊的原班人馬，我之前也是做飲品的，想來試試水”，云南紅河州的張一潛于今年3月在當(dāng)?shù)匾凰鶎W(xué)校附近開了一家?guī)斓希诖酥?，他和朋友一起打理著益禾堂、檸季等多個新茶飲品牌的30余家門店。

7個月的時間里，像王振生、張一潛這樣的“咖啡夢想家”不斷地加入庫迪的隊伍，正如彼時庫迪咖啡官宣首店落地時的宣傳語：“咖啡夢想家團隊再啟征程”。

只是這段征程遠(yuǎn)不如張一潛預(yù)想的那樣輕松順利。

他告訴每經(jīng)記者，目前店內(nèi)日銷量在200杯左右，“屬于中等水平，日銷量在250杯以上的門店就算比較好了”，“本來預(yù)計9個月左右回本，現(xiàn)在看來可能需要一年半左右”。

而每經(jīng)記者翻閱庫迪咖啡官方給出的招商計劃發(fā)現(xiàn)，在單店盈利測算上，店中店日銷量若為100杯，投資回收期最長為9.91個月，日銷量為400杯時，投資回收期最長為1.87個月；快取店日銷量若達(dá)1000杯，投資回收期最長也僅1.69個月。

一位有意在西安開設(shè)庫迪門店的人士告訴每經(jīng)記者，假設(shè)房租為每月2萬，如果客單價較低，一天需要賣超過500杯才能保本。

憑借此前在新茶飲、咖啡品牌門店的運營經(jīng)驗，張一潛認(rèn)為，“做庫迪前期就是陪跑，大半年做好也很難賺錢”。在小紅書等社交平臺上，不乏庫迪聯(lián)營商的擔(dān)憂，“在等圖紙準(zhǔn)備裝修，不知道會陪跑多久。”

近日，在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時，庫迪咖啡首席策略官李穎波首次對外透露了聯(lián)營商的經(jīng)營情況，“截至今年4月末，扣除房租、人工、原材料這三項費用后，現(xiàn)金流為正的聯(lián)營商占比達(dá)84%，這些門店每月可提現(xiàn)的金額平均為3萬元。”

“‘正’的意義很廣泛”，對于這一數(shù)據(jù)，張一潛不認(rèn)為其能代表庫迪的盈利能力，“我的店之前負(fù)現(xiàn)金流為6萬左右，一天實收差不多2000元，算上進貨的支出，一個半月可能現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。‘正’得很少，可能也就四五千。”

不過，在王振生看來，現(xiàn)有的單店業(yè)績表現(xiàn)還不足以為庫迪這一新項目打分。

他向每經(jīng)記者指出，按照飲品品牌的發(fā)展規(guī)律，需要經(jīng)歷以年為單位的考察期，在完整的低峰期和高峰期后才能進行全面觀察，“三月庫迪開店很多，但像四月底、五月初屬于低峰期，只表達(dá)這個階段的數(shù)據(jù)是不完整的。”

綜合臨沂現(xiàn)有的25家?guī)斓峡Х乳T店數(shù)據(jù)來看，王振生表示，門店業(yè)績已超過此前經(jīng)營瑞幸的同期數(shù)據(jù)，“并且相較同區(qū)域的瑞幸門店，庫迪門店的日銷量在平時工作日能多出100杯，節(jié)假日可以多200杯左右。”

眼下門店的運轉(zhuǎn)狀態(tài)符合王振生的預(yù)期，他認(rèn)為門店之間的差異表現(xiàn)關(guān)乎多項因素，“先形成門店規(guī)模的城市肯定在品牌勢能、盈利能力和復(fù)購率上有其優(yōu)勢，如果門店所在區(qū)域的規(guī)模還未形成或者門店選址有問題，那么門店經(jīng)營很可能遇到困難。”

每經(jīng)記者在一個庫迪咖啡聯(lián)營商微信群內(nèi)了解到，目前業(yè)績領(lǐng)先的庫迪門店日銷量可突破千杯，也存在開業(yè)一個月現(xiàn)金流仍為-2萬的聯(lián)營商。

“我估計很多開店小白過幾個月都會關(guān)店、轉(zhuǎn)讓。”張一潛的預(yù)測已經(jīng)上演，在小紅書等社交媒體上，每經(jīng)記者發(fā)現(xiàn)，已有一些開店不過數(shù)月的店主在轉(zhuǎn)讓手中的庫迪門店，“準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)不出去”。

對于現(xiàn)金流為負(fù)的虧損庫迪門店，李穎波接受每經(jīng)記者采訪時表示，這些門店現(xiàn)金流未轉(zhuǎn)正的主要原因集中在房租、人力等成本結(jié)構(gòu)，以及選址乃至物料損耗等方方面面。據(jù)稱，庫迪內(nèi)部有專門的增長小組，核心KPI就是門店的生意。而庫迪的核心指標(biāo)也被反復(fù)強調(diào)是“門店盈利能力”，并非開店數(shù)。

“所以其實我們現(xiàn)在在整體的選址上面的審核是非常嚴(yán)格的。我們?nèi)绻非蟮氖情_店數(shù)字的話，就是放水，那就是你只要有位置你就趕緊開去，但是我可以告訴大家一個數(shù)字，就是其實到現(xiàn)在大概提出選址的有超過1萬個，但是真正開出來的也就是目前為止2500家。”李穎波表示。

“9.9元不是低價”，“瑞幸正在被動接招”？

瑞幸副總裁李宏前來臨沂親自督戰(zhàn)的信息被王振生視為“瑞幸正在被動接招”的一大例證。“李宏把臨沂所有已開的庫迪門店全都走訪了一遍，去研究他們的應(yīng)對策略。”

他認(rèn)為庫迪瘋狂的拓店速度給瑞幸?guī)砹司o迫感，“在整個品牌增量和布局下沉市場的規(guī)模上，庫迪的增速超過了瑞幸的預(yù)期。”

庫迪官方數(shù)據(jù)顯示，首店于10月22日落地福州IFC，截至5月11日，庫迪咖啡在全國營業(yè)的門店數(shù)已達(dá)2500家。加上裝修中的門店，公司預(yù)計到7月底門店總數(shù)將達(dá)到5000家。

對比瑞幸，自2018年1月的試營業(yè)起，瑞幸在最初7個月的開店數(shù)量僅為525家，截至當(dāng)年9月才達(dá)成千店KPI，而庫迪在5個月左右就實現(xiàn)了門店數(shù)破千。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，目前庫迪門店分布最多的省份是浙江省，其次為江蘇和廣東。李穎波向每經(jīng)記者表示，庫迪現(xiàn)在整體的門店分布是超一線、三線和四五線城市各占三分之一。

不難發(fā)現(xiàn)，幾乎在每一個瑞幸和庫迪并存的城市都出現(xiàn)著一致的情形：庫迪門店和瑞幸門店選址極為接近。極海品牌監(jiān)測公布的數(shù)據(jù)顯示，就全國而言，庫迪與瑞幸門店間的平均距離為241米，而與同為聚焦下沉市場的幸運咖平均相距626米。

“庫迪的低價營銷策略非常有效”，王振生指出，在兩者的“貼身肉搏”中，瑞幸不得不以降價應(yīng)對，“瑞幸也降價，用庫迪的策略來應(yīng)對競爭，它（瑞幸）感受到了很大的威脅。”

庫迪自開出首店后就沿用了開業(yè)優(yōu)惠“全場9.9元暢飲”的低價打法，但隨著門店數(shù)量的快速增長，4月以來，庫迪全面提價，單杯價格上漲4～5元不等。

與此同時，瑞幸咖啡自今年4月份起以店慶的形式再進行“9.9元咖啡”的促銷活動，活動覆蓋門店千余家。瑞幸咖啡此前表示，瑞幸咖啡“9.9店慶活動”至少會持續(xù)到2024年底。

“能參與促銷活動的瑞幸門店基本上都是附近開了庫迪的。”一位庫迪聯(lián)營商在接受每經(jīng)記者采訪時表示，瑞幸此輪促銷活動正是劍指庫迪。

短兵相接之間，5月11日，庫迪咖啡開啟了新一輪營銷活動，“夏日冰飲季、天天9.9”。

《每日經(jīng)濟新聞》記者在庫迪咖啡小程序上看到，該活動將從5月11日持續(xù)至7月30日，用戶每天可在APP上領(lǐng)取1張9.9元全場任飲券，覆蓋全品類。而瑞幸咖啡“9.9店慶活動”，用戶每周只有一次9.9元的飲品兌換券，兩張4.2折飲品優(yōu)惠券。

對于庫迪的9.9元促銷活動，是燒錢？還是價格戰(zhàn)？李穎波向每經(jīng)記者表示，“9.9元不是低價，而是回歸到咖啡的合理價格帶上來。”并且，“一杯咖啡的成本不會超過9塊錢。”李穎波給記者算了一筆賬：一杯咖啡的主要成本包括原材料、房租、人工、水電雜費。

這其中，一個不可忽略的背景是，在咖啡豆等原材料的成本上，基于創(chuàng)始人背景和上一個品牌的積累，庫迪在誕生之初，整個成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他初創(chuàng)品牌。

“當(dāng)我們可能開第五十家店的時候，我們的整個供應(yīng)鏈的規(guī)模成本就是以三五千家店的一個規(guī)模跟成本在進行的。”這也意味著，運營7個月、門店達(dá)2500家的庫迪提前半年踏上了規(guī)?；倪\營階段。

李穎波表示，庫迪單杯的咖啡豆成本大概在2-2.5元之間；加上牛奶或者其他風(fēng)味創(chuàng)新，以及外包裝，成本會達(dá)到5.5元左右。

而在房租層面，以小店模式日均400杯來計算，大概在1.22元-1.25元左右；通過機器取代部分人力，會將人工成本控制在2元左右，然后再加上水電雜費大概在0.2元。

“一部分對價格敏感的顧客會用8.8元、9.9元的券，但也有另一部分顧客按正常標(biāo)價購買，我們認(rèn)為這兩部分占比是1:1”，李穎波同時解釋，促銷活動并非會傷害聯(lián)營商的利益，“按次占比計算，單杯均價踩在10～15元這一我們認(rèn)為的合理均價內(nèi)，這樣聯(lián)營商并不會在營銷活動中虧錢。”

他具體指出，按日均400杯的杯量來算，整個活動期間，部分聯(lián)營商的單店會有1.7～3萬元的利潤，超過400杯后，利潤便會越來越高。

但張一潛在內(nèi)的部分聯(lián)營商并不完全認(rèn)同這樣的說法。張一潛告訴每經(jīng)記者，庫迪每個月的招商政策都不一樣，比如對5月底前簽約的門店，庫迪官方會將促銷活動中的單杯價格補貼至10元，更早簽約的門店只能補貼到9.5元。

100%聯(lián)營：“畫虎畫皮重畫骨”庫迪并不想成為瑞幸

無論是從創(chuàng)始人團隊、鋪店速度、門店模式、王牌產(chǎn)品還是宣傳方式其中的任一方面來看，庫迪身上都有著揮之不去的瑞幸影子。

但庫迪“畫虎畫皮重畫骨”，在加盟模式上體現(xiàn)出了和瑞幸的最大差異性——瑞幸在2021年之前一直采用直營模式，此后開放聯(lián)營模式的加盟，在2022年8月一度暫停，又在同年年底重啟；而庫迪所有門店均為聯(lián)營。

“我們門店是100%聯(lián)營，現(xiàn)在的直營店都是樣板店。”李穎波告訴每經(jīng)記者，“從整個模式體制到結(jié)構(gòu)上，庫迪都和瑞幸不同，在走自己的路，基于我們對市場的研判重新搭建體系。”

據(jù)瑞幸今年5月1日晚間發(fā)布2023年Q1最新成績單顯示，截至一季度，瑞幸總門店數(shù)量9351家，其中自營門店6310家，聯(lián)營門店3041家。自營、聯(lián)營的門店比例接近2：1。

其中從門店運營層面來看，一季度，自營門店收入為31.40億元，同比增長74.9%；聯(lián)營門店收入為11.35億元，同比增長106.7%。

一位庫迪咖啡的招商經(jīng)理告訴每經(jīng)記者，庫迪咖啡不會收取加盟費，而是需要在開店后繳納5萬元保證金、2000元設(shè)計費以及“基于毛利進行15%左右的抽成，如果銷量好，抽成比例會更高一點”。

庫迪咖啡成都春熙路口門店 圖片來源：每經(jīng)記者 劉雪梅 攝

談及庫迪選擇全聯(lián)營模式的原因，李穎波向每經(jīng)記者表示，之所以將聯(lián)營模式作為重點，是希望能最大限度地把品牌和聯(lián)營商的優(yōu)勢釋放出來，也能實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)。

如果說瑞幸最大的成功原因之一是模式創(chuàng)新，尤其是從“大店模式“到”小店模式“的躍遷，那么在李穎波看來，庫迪到目前為止取得成績的主要原因則是來自體制的創(chuàng)新——聯(lián)營模式。

“因為我們覺得中國的經(jīng)濟活力是非常強勁的，好比過去改革開放‘包產(chǎn)到戶’的成功，一旦結(jié)成一個最佳阿米巴的經(jīng)濟共同體，是能夠最大程度釋放出這些合作伙伴的主觀能動性的，所以我們會把這次的（庫迪）整個重心都放在運營模式上，也是希望能夠在體制上讓經(jīng)濟的活力最大程度地釋放出來。”李穎波說。

不僅于此，聯(lián)營“風(fēng)險共擔(dān)”、合作“終身制”，以及相應(yīng)的“托管模式”、“退出機制”等也被視作是庫迪模式的優(yōu)勢。李穎波認(rèn)為，這大大降低了開店障礙，門檻和風(fēng)險也變得相對很低，“大家為什么常常問我們說門店為什么開這么快，其實是來自于機制的激勵。然后還有一點，我覺得我們的運營商合作伙伴應(yīng)該說是在中國經(jīng)濟環(huán)境下最敏感的那一群人。”

面對相同的問題，中國新餐飲產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)始人貢英龍在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時分析，首先是因為庫迪尚不滿足“兩店一年”的加盟資質(zhì)，其次是直營前期模型打造需要漫長的時間，“包括在整個咖啡賽道來看，陸正耀做瑞幸和庫迪的時間節(jié)點完全不同，瑞幸當(dāng)時有能占領(lǐng)用戶心智的空檔期，而現(xiàn)在在占領(lǐng)用戶心智方面，（咖啡品牌）已經(jīng)滿員了。”

另一方面，聯(lián)營模式的“0加盟費”成為吸引大批聯(lián)營商的“低門檻”之一。每經(jīng)記者了解到，幸運咖、七分甜旗下的輕醒咖啡等品牌也采用了同種模式，得以規(guī)模化鋪店。

貢英龍告訴每經(jīng)記者，相較于前兩年的停滯狀態(tài)，年后市場上出現(xiàn)了加盟商爆發(fā)的情形，“一些品牌一天就能簽約三四百個加盟商，還有個別餐飲品牌在3月就簽滿了全年的份額”。

市場環(huán)境的大幅回暖讓“開店狂魔”庫迪如虎添翼。王振生觀察到，“今年3月份以前，大家對庫迪的存在感知還比較弱，但在3月份以后，庫迪的開店速度顯著提升。”

“這是陸正耀擅長的打法，或者說只有這樣打，才有價值。”貢英龍認(rèn)為飛速擴張對庫迪而言是一柄雙刃劍，優(yōu)勢在于能夠靠大體量的門店攤銷供應(yīng)鏈、營銷等成本。

“組織建設(shè)是需要一定時間的，要一場仗一場仗去打，前期跑得太快是弊大于利的。”貢英龍指出，瘋狂擴張的弊端在于運營支持難以支撐，“陸正耀還是套用了當(dāng)年在瑞幸身上的打法，但瑞幸的成功毋庸置疑是靠市場造就的，今天很難再做到。”

門店數(shù)量還在激增，庫迪始終加速奔跑著。與此同時，數(shù)以千計的聯(lián)營商也進入了同一條跑道，其中有人緊跟大部隊，有人落單。這將是場曠日持久的賽跑，此時的庫迪尚難有勝負(fù)可言。

封面圖片來源：每經(jīng)記者 楊昕怡 攝