每經(jīng)記者 黃辛旭    每經(jīng)編輯 孫磊

“（市場）留給合資車企只有兩年的時間，上汽大眾要快點掉頭，不然我們要么‘go big’要么‘go home’。”履新8個月后，上汽大眾總經(jīng)理賈健旭近日在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時談到上汽大眾的轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

圖片來源：企業(yè)供圖

賈健旭所言并非沒有原因，乘聯(lián)會數(shù)據(jù)顯示，今年前9個月，自主品牌的市場占有率已經(jīng)從2020年的35.7%升至今年前九個月的50.7%。與之相對應(yīng)，合資品牌的市場份額則在不斷萎縮。其中，德系合資品牌的市占率也從2020年25.5%下滑至今年前九個月的21%。更重要的是，在國內(nèi)市場轉(zhuǎn)型新能源領(lǐng)域的大環(huán)境下，上汽大眾等合資品牌正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

在此背景下，快速轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為眾多合資品牌需要面對共同課題。但大象轉(zhuǎn)身并非易事，擺在賈健旭面前的挑戰(zhàn)并不輕松。

“‘促油車、穩(wěn)電車、上奧迪’這九字方針是上汽大眾今年主動做出的戰(zhàn)略性調(diào)整，我們要通過這些方法把團(tuán)隊的士氣找回來。”賈健旭說，“合資的形式已經(jīng)在發(fā)生變化，過去都是外方帶來技術(shù)和產(chǎn)品，中方負(fù)責(zé)市場和政府溝通。未來，中方的角色會加大技術(shù)、客戶關(guān)系和政府溝通方面的比重。上汽大眾的股東雙方的角色與定位都在發(fā)生變化，但是雙方的目標(biāo)都很一致，即要在2~3年的時間窗口中做到中國合資主機(jī)廠第一。”

ID.3連續(xù)4個月銷量過萬

“10月，我們預(yù)計ID.3的月銷量會在1.6萬輛。”上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理、上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理俞經(jīng)民表示。

從今年7月開始，上汽大眾ID.3的銷量就不斷攀升，其7月~9月的銷量分別約為1.3萬輛、1.4萬輛和1.5萬輛。取得這一成績背后是，上汽大眾在今年7月宣布調(diào)整ID.3的起售價為12.59萬元。

“效果很好，但代價十分大。當(dāng)時我們決定調(diào)整價格的心情就是4個字‘背水一戰(zhàn)’。上汽大眾有三款電動車，合資公司的雙方股東也給了很大的壓力。”俞經(jīng)民說，“而且電動車打不響，品牌就會老去，這對燃油車的銷量也沒有幫助，所以我們背水一戰(zhàn)必須要上。”

圖片來源：每經(jīng)記者 張建 攝（資料圖） 

目前，ID.3保持每天現(xiàn)金訂單約在500單，提車周期約在3~4周的節(jié)奏。ID.3的銷量上揚(yáng)也被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是賈健旭到來后打下得第一場“勝仗”。賈健旭說：“ID.3的銷量表現(xiàn)帶動了整個團(tuán)隊的士氣和信心。甚至現(xiàn)在我們在考慮要不要把工廠開兩班，實現(xiàn)目前產(chǎn)能的翻倍。”

據(jù)了解，上汽大眾在電動車領(lǐng)域的打法是“錨點一高一低”。其中，“一低”是指ID.3，“一高”是指上汽大眾正在爭取引進(jìn)的ID. Buzz。“這款車是一款有情懷的車，很適合上汽大眾大部分的用戶。我們計劃先從全進(jìn)口開始，將這款車引入到ID. Store，后續(xù)再考慮是否國產(chǎn)化。這款車的定位和售價都會高一些，其作用是打造品牌形象，把整個ID.家族的品牌立起來。”賈健旭說。

除了推進(jìn)電動車的銷量之外，上汽大眾也在促進(jìn)燃油車銷量的提升，其旗下途觀、帕薩特、朗逸等車型在今年都進(jìn)行了一定的政策優(yōu)惠。賈健旭認(rèn)為，上汽大眾必須要把油車市場里8%的市場份額牢牢占住。

而上汽奧迪則是賈健旭到任后抓的第三個重點，在他看來，只有“豪華品牌+電動車”才能推動品牌不斷刷新和向上。為此，上汽奧迪將在2030年之前推出多款車型。

“效率成為合資公司最需解決問題”

實際上，在“促油車、穩(wěn)電車、上奧迪”九字方針的帶動下，上汽大眾的變革已經(jīng)深入到公司內(nèi)部的組織架構(gòu)之中。

今年，上汽大眾打破了管理條線區(qū)分，設(shè)立了奧迪、MEB、中／大型車、小型／緊湊型車4個車型組和1個電池／動力總成產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，直接向執(zhí)管會匯報。

“這樣可以打破傳統(tǒng)條線區(qū)分，關(guān)注中國消費者需求，與中國消費者共同定義產(chǎn)品；同時提出怎么減少油車現(xiàn)有產(chǎn)品的投資、延長現(xiàn)有產(chǎn)品的壽命、降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本，以更親民的價格貼近我們的客戶，所有的油車要有電動化轉(zhuǎn)型目標(biāo)、要求和實踐解決。”賈健旭說。

圖片來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞 資料圖

但身處后合資時代，上汽大眾更需要思考如何利用合資的優(yōu)勢在國內(nèi)智能電動浪潮中突圍。

值得關(guān)注的是，在賈健旭看來，上汽大眾的股東雙方在角色和定位調(diào)整的過程中，效率成為最需要解決的問題。因為合資公司在決策過程中，需要大量的中外溝通交流，對研發(fā)、產(chǎn)品更新都是挑戰(zhàn)。現(xiàn)在上汽大眾與外方開會時就會把所有要求攤在桌面上，把交流溝通的成本降到最低。

為此，賈健旭分享了一個直觀的案例。一般來說，上汽大眾經(jīng)銷商大會和供應(yīng)商大會的時間都在每年的第一季度，現(xiàn)在上汽大眾將這一時間提前至上一年的12月。“在元旦之前就把新一年要做的事情布置下去了，整個團(tuán)隊都清晰知道新一年的目標(biāo)，不會浪費時間。”賈健旭說。

不過，賈健旭也提出，合資模式仍有很多優(yōu)勢。“我們中外方屬于競合的關(guān)系。獨資的效率很高，但容易犯錯。而上汽大眾合作雙方的每一次‘辯論’，都在磨礪觀點，可以減少犯錯的幾率。”在他看來，現(xiàn)在合資車企在中國雖然遇到了一些困難，但現(xiàn)在就唱衰合資品牌還為時尚早。在未來2~3年的時間窗口期里，其將與團(tuán)隊一起打好手中的牌，沖擊中國合資合資主機(jī)廠第一的位置。