每經(jīng)記者 黃海    每經(jīng)編輯 魏官紅    

1月22日，上海迎來2024年的第一場雪。

寒風(fēng)之中，美邦服飾（002269.SZ，股價1.67元，市值41.96億元）位于周浦的新總部園區(qū)一片寂靜，而這座仍在裝修中的“年輕”建筑群即將見證一場“權(quán)力”的回歸。

美邦服飾位于周浦的新園區(qū) 圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝

這一段時間，年近60歲的周成建在上海、杭州兩地跑，為美邦服飾的轉(zhuǎn)型奔走。1月22日下午兩時許，周成建身著一件白色夾克，快步走進會議室。

在美邦服飾2024年第二次臨時股東大會上，經(jīng)投票，周成建以99.9736%的支持率當(dāng)選美邦服飾非獨立董事。同日晚間，美邦服飾再發(fā)公告，宣布此前已經(jīng)辭去董事長職位的胡佳佳將辭任總裁，由其父周成建接任。

至此，外界猜測許久的“周成建重新掌權(quán)”落地，美邦服飾內(nèi)部的權(quán)力再一次匯聚在周成建手中。

“胡佳佳就不擔(dān)任公司任何職務(wù)了，這邊是全力由我自己來做一些具體的事情。”談及之后胡佳佳與自己的分工，周成建向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示。

重新回到臺前的周成建有著怎樣的考慮？陪伴一代人的美邦服飾將會何去何從？1月22日下午，《每日經(jīng)濟新聞》記者（以下簡稱NBD）和周成建聊了聊。

周成建 圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝

過去幾年的確有很多事情沒聚焦，不會簡單追逐大爆品

店鋪關(guān)門、營收下降，在胡佳佳接手的7年多時間，美邦服飾的業(yè)績不斷滑坡。據(jù)不完全統(tǒng)計，七年多來，美邦服飾歸母凈利潤累計虧損額近32億元。曾經(jīng)占據(jù)年輕人衣柜的國民品牌在電商時代逐漸變得“邊緣化”。此次周成建回歸，美邦又將呈現(xiàn)怎樣的面貌？

NBD：服裝行業(yè)迭代很快，細分程度越來越高，美邦現(xiàn)在對自己的定位是怎樣的？

周成建：美邦的產(chǎn)品一直是圍繞機能、多元、舒適，年輕潮流品牌的定位不會變。機能就包括防雨、防曬、防風(fēng)，圍繞這幾個路徑的功能性產(chǎn)品，我們是不會變的，這是美邦固有的基因。第二個是多元，我們的IP合作、印花、裁剪也不會變。第三個維度就是舒適，我們講的就是基本款，這個也不會變。

NBD：去年包括沖鋒衣在內(nèi)的很多功能性服裝都很火，美邦十年前就在做，為什么去年沒有“跑出來”？

周成建：過去幾年我們的確有很多事情沒有聚焦，相對來說要做的點比較多。這也是我（為什么）過去幾個月從零售端到供應(yīng)鏈端，再到品牌產(chǎn)品策略端，把鏈路去理解一遍。不能另起爐灶，又要符合當(dāng)下消費者的訴求，同時要更符合美邦的DNA（基因），這個事情如何去打通？我們歸納就6個字，機能、多元、舒適，圍繞這6個字，從產(chǎn)品的品質(zhì)、性價比入手，更好地呈現(xiàn)給消費者。

NBD：美邦的下一個大爆品會出現(xiàn)在哪里？

周成建：我認為我們不能簡單地回到純線上的單一化渠道品牌的邏輯——就是單一爆品怎么做的問題。這幾年的確有品牌的成功來自聚焦單一爆品，同時徹底打通供應(yīng)鏈，這的確是一個非常好的成功案例。但未必適合美邦去走這條路，美特斯邦威還是想擔(dān)負起國民品牌的認知，我們不能一下子走到單一品類，變成一個供應(yīng)鏈品類。

圖片來源：每經(jīng)記者 黃海 攝

線下和線上不再有明顯的區(qū)隔

正式重新掌舵美邦的第一天，周成建給全體美邦員工發(fā)了一封信。信中，周成建多次提及數(shù)字化，表示要用數(shù)字化拉起全域新零售策略的認知；用數(shù)字化助力供應(yīng)鏈提質(zhì)、降本、增效；用數(shù)字化重塑組織效能。

2023年以來，周成建上了很多有關(guān)直播電商的課，和一幫95后、00后的人混在一起。盡管有很多日常工作要做，抖音電商課程他幾乎沒有曠課。“第一天，我自己心理上的阻力也很大，到時候我能否適應(yīng)？能否聽懂？大家是怎么一種看法？我們都坐在那里，我是不是像一個‘怪物’一樣，一個老同志。”

一年多的學(xué)習(xí)下來，周成建開始著手推動美邦改革。“第一個就是要改變一種認知，不再有線下和線上明顯的區(qū)隔，這是我過去一年去學(xué)習(xí)新零售知識認識到的一個重要的點。”

NBD：未來的經(jīng)營策略是什么樣的？直播這塊怎么做？

周成建：第一件事就是拉齊認知，過去5年大家講的是線上線下之分，今天我認為沒有線下與線上之分，每個場景都需要強化新零售的認知。

美邦過去十年有些原則性的認知是有出入的，我們自己當(dāng)時做線上其實只是把它理解為線下實景貨架和線上的電子貨架，但其實不是這個邏輯，它其實是一個生態(tài)的變化。

內(nèi)容電商是貨找人，搜索電商是人找貨，我們線下傳統(tǒng)的門店，從某個角度來說，它其實是一個品牌找人。消費者是（因為）對品牌的認知進你這家店，再到第二個環(huán)節(jié)去找貨，那也可以說是人找貨。從這個角度，我們接下來會從內(nèi)容電商（出發(fā)），每家門店它有個云門店，云門店要去做好商場，把線下線上的鏈路打通。

第二個層面是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的改革是極其重要的，所以我最近一段時間在上海比較多，主要是圍繞供應(yīng)鏈重構(gòu)來滿足新零售，這也是過去這么多年來我們沒有去跨越的事情。

NBD：云門店是什么？有案例可以分享嗎？

周成建：各地開直播的店鋪，我們叫云門店。原則上我們用原有的導(dǎo)購去培養(yǎng)（主播），因為原有的導(dǎo)購對品牌了解，對產(chǎn)品了解。

現(xiàn)在直播特別是這些云門店，它更直接、更需要打造產(chǎn)品與消費者互動溝通的場景。所以曾經(jīng)的牛人店長、牛人導(dǎo)購，還有時尚顧問，這群人是比較好的苗子。

我們也有幾個案例，在安徽淮北的一個加盟商老板，原來是做店員的。從（他自己門店）開業(yè)第一天就開始自己直播，第一天就播了1萬多塊錢，現(xiàn)在平均每一場GMV（商品交易總額）在3萬元左右。

接下來我們今年的第一個任務(wù)就是研究，怎么樣把我們在加盟市場的成功的新零售案例，更廣泛地復(fù)刻。

NBD：新的計劃怎么落地？誰來執(zhí)行？

周成建：傳統(tǒng)企業(yè)更多是一種情緒性的考核和情感性的考核加時間投入的考核，而不是可量化的考核，甚至我們對公司的目標確定、目標拆解，這方面工作都做得是不夠的。

今年的核心是把目標拆解，把績效匹配。過去幾個月，我們把2024年的目標從年度拆到月度，再進一步拆到各部門、個人。