每經記者 熊嘉楠    每經編輯 董興生    

3月19日下午，由每日經濟新聞主辦、每日經濟新聞酒業(yè)全媒體矩陣將進酒策劃的2024第九屆中國酒業(yè)資本論壇暨中國酒業(yè)金樽獎頒獎盛典在成都舉行。論壇以“產業(yè)數字化綠色新未來”為主題，廣聚龍頭酒企代表、資本大咖、業(yè)內專家，共議產業(yè)數字化，勾勒綠色新未來。

光良酒業(yè)創(chuàng)始人、首席品牌官趙小普出席了圓桌對話環(huán)節(jié)，并在會議間隙接受了《每日經濟新聞•將進酒》記者的專訪。

趙小普 圖片來源：每經記者 張建 攝

作為光瓶酒品牌，光良酒用五年多的時間，覆蓋了30多個省市，建立了超100萬個終端，累計銷量突破3億瓶。在當前白酒行業(yè)爭相提出終端為王之時，光良在建立終端渠道的進程中，已經走在了很多酒企前面。

如今，面對行業(yè)新周期、存量競爭、名酒企下沉等壓力，中小酒企如何突圍？從趙小普的回答中或許能得到一些啟發(fā)。

談渠道建設：沉下去做接地氣的事

過去幾年，行業(yè)經歷了深度調整，所有的白酒企業(yè)都未能幸免。

趙小普曾笑著告訴記者：“光良出生后，在疫情的第一年就是硬扛著，我們恨不得是抱著‘黑天鵝’過來的。”

但在2020年3月，光良酒當月出貨量突破10萬件；2020財年，光良酒實現終端銷售額16.35億元；截至去年12月，光良酒上市五年累計銷量突破3億瓶，2023年度銷售增長30%。

要說光良酒在過去幾年能夠“活下來”并且還“活得不錯”的原因，是找準了這個行業(yè)各個細小的切口，并持續(xù)做好。

趙小普說：“我們無論是經銷商合作伙伴，還是供應鏈合作伙伴，說到底都是服務于消費者的，所以我們做的很多動作首要目的均是從消費者出發(fā)。”

“比如《八角籠中》電影的植入，我們在電影上映期間，在電影院門口類似于攔截式地給消費者提供買酒送電影票或是看電影送酒的選擇。雖然是買贈的形式，但這就是在為消費者服務。我們最終也憑一己之力為該電影貢獻了約一個億的票房。”趙小普說，“既然會有一個億的票房，那也說明公司賣了不少酒。”

趙小普介紹，公司做的類似動作不在少數。“比如在橫店，我們定位‘橫漂’，將所有的餐廳都做好氛圍，并且邀請在橫店漂泊的年輕人一起吃飯喝酒，暢談生活中遇到的問題困苦。你說這樣真的會有什么直接的轉化嗎？（不一定）但我覺得用戶的口碑會變好，對橫店經銷商伙伴來說，為他們塑造了一個新的賣貨方式，而不是簡單地只在這個地方鋪貨去賣。”

他告訴記者，公司這樣做的目的是希望沉下去做接地氣的事情，讓消費者處于相對沉浸的環(huán)境中，從而產生購買欲望，同時公司還能匹配更好的銷售服務。公司通過不同的嘗試，讓消費者覆蓋越來越廣，“總之消費者在哪里我們就去哪里，消費者喜歡什么我們就去干什么”。

“這些事情說起來感覺沒有很復雜，但大多數行業(yè)企業(yè)不愿意去做，因為這樣的溝通成本和收效并不直接。”趙小普說。

在生產端，光良同樣如此。

近日，記者在光良酒位于成都市蒲江縣的生產基地看到，數個庫房內堆滿了生產待發(fā)的產品。趙小普告訴記者：“我們是根據訂單生產，庫房中的所有產品都將馬上發(fā)走，作為光瓶酒，我們也從不宣傳藏酒、洞藏的概念。”

在光良酒灌裝車間，記者看到，沖瓶、灌裝、封裝等環(huán)節(jié)，公司均實現了自動化生產，3條生產線當月已生產約370萬瓶酒。

圖片來源：每經記者 熊嘉楠 攝

在業(yè)內紛紛布局高端之時，光良選擇從百元以下光瓶酒賽道切入，與許多品牌的低端盒裝酒正面交鋒。光良的思路或許更貼近實際。

談名酒下沉：本質是讓行業(yè)更有活力

過去幾年，光良酒把渠道“根據地”選在了遠離大城市的二、三、四線區(qū)域，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣級市場為主，鋪貨場景多為“夫妻店”，公司因此快速在行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。這也是光良酒在行業(yè)調整期穩(wěn)定增長的重要原因。

另一方面，今年初，以茅臺為首的名酒企陸續(xù)提出“終端為王”，下沉渠道以搶占更多市場。面對名酒企的競爭，以及市場存量競爭態(tài)勢下，光良等中小酒企面臨著不小挑戰(zhàn)。

“名酒企業(yè)將更多的資源、資金、精力匯聚在市場中，最直接的體現就是，賣酒這件事你的競爭者變得多了。”談及名酒下沉帶來的市場競爭壓力，趙小普反倒較為樂觀，“壓力肯定會有，但是倒也還好。”

他認為，下沉市場并不是一句口號。“真正去做（下沉市場）的時候，是不是名優(yōu)酒企并不重要，還是要把腰彎下去干那些臟活累活，只要干了可能就會有收獲。”

實際上，名酒渠道向較低層級市場拓展無疑能為其開辟新的銷售空間，名酒即將迎來新一輪發(fā)展機遇。但這一過程中逐漸浮現的問題，同樣不可忽視。

華安證券曾在一份研報中指出，有名酒企在下沉過程中，經銷商層級和數量過多，存在竄貨和亂價、內部資源無序爭奪等問題，使得產品價盤不穩(wěn)。同時，公司通過經銷商獲得優(yōu)質客戶資源，將其發(fā)展為團購商，并給予較優(yōu)惠的政策，此舉影響了主渠道經銷商利潤，最終引發(fā)較大規(guī)模的“退商潮”。

可見，渠道下沉并不好做。

圖片來源：每經記者 熊嘉楠 攝

趙小普舉了光良酒自身的例子說：“光良酒在全國大部分縣城中的銷售額都很不錯，但在有區(qū)域強勢酒企的地方，我們只是給消費者多提供了一個選擇。如果當地的區(qū)域白酒就在區(qū)域的縣城或者地級市賣，并且還做得不錯，其地位其實是很難撼動的。”

他補充說：“我們這行，品牌的價值不就在于可以不用彎下腰來干臟活累活？我在行業(yè)中呆了十幾年，但沒有見過有很多名優(yōu)酒企能夠把臟活累活干好的，所以渠道下沉，本質上是讓這個行業(yè)更有活力。”

一直以來，光良酒保持良好增長的重要原因之一，便是將趙小普所說的“臟活累活”都做了。無論是下沉至區(qū)縣市場布局終端，還是在做推廣活動時將光良打造的礦泉水、花生當作贈品贈送給消費者，都是幫助經銷商刺激動銷。

不過，說起來簡單，做著難。正如趙小普所說，渠道下沉并不是件易事，尤其是對中小酒企而言，堅持才是渠道下沉、做“臟活累活”背后的價值所在。

去年，光良提出“全面TO C”的品牌策略。對于將公司過去持續(xù)執(zhí)行的策略公開的原因，趙小普稱：“一方面是規(guī)范公司自身，另一方面告訴合作伙伴，包括媒體，進行有效的監(jiān)督，讓我們盡量少走彎路。”