每經(jīng)記者 謝陶    每經(jīng)編輯 唐元    

一座大型體育場館要想實現(xiàn)成功的商業(yè)開發(fā)運營，除了在內(nèi)部建立起一套如機器般精密運轉的運營體系之外，更離不開其所處城市的消費及產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

長久以來，國內(nèi)的場館運營界流傳著“北有五棵松，南有紅磡”的說法。一南一北，兩座風格迥異的場館無疑是體育場館運營的標桿。但近兩年，隨著成都鳳凰山體育公園的“異軍突起”，中國的體育場館運營版圖出現(xiàn)了一股不可忽視的革新力量。

自2023年正式運營以來，鳳凰山體育公園已舉辦超過100場萬人以上賽演活動，累計人流量突破1000萬人次，因賽演產(chǎn)生的總票房達14億元，拉動產(chǎn)業(yè)效能超過98億元，迅速成為了這座城市，乃至整個西部地區(qū)極具開拓性的體育、演藝及文旅地標。

成都鳳凰山體育公園如何能在短短時間里，一躍成為中國體育場館的“最佳新秀”？一系列紛繁亮眼的指標背后，體育場館如何修煉“內(nèi)功”，不斷提升“造血能力”？

本期《創(chuàng)史記》，每日經(jīng)濟新聞·天府文創(chuàng)云記者（以下簡稱"NBD"）圍繞上述問題，專訪了鳳凰山體育公園的“主理人”——韓立鋒。

作為中國場館運營界的代表人物，韓立鋒早年間加盟國際體育場館運營巨頭AEG，成為北京五棵松體育館群的創(chuàng)始成員，創(chuàng)建起一套經(jīng)過市場“試金”的運營體系，令五棵松成為了奧運場館再利用的典范。2017年，韓立鋒創(chuàng)立萬館體育，希望讓更體系化的運營理念連接千萬個體育場館。

在韓立鋒看來，場館想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要具備良好的商業(yè)模式與運營機制。“其本質是通過‘內(nèi)容+服務’帶動消費，突破場館運營瓶頸，不斷提升場館品牌及商業(yè)價值，‘共創(chuàng)’出一個融合了文體旅商的‘產(chǎn)業(yè)生態(tài)’。”

2021年，萬館體育與成都城投置地合資成立成都城投萬館體育文化發(fā)展有限公司（下稱“城投萬館”），對鳳凰山體育公園進行市場化運營。帶著城投萬館總經(jīng)理這一全新的身份，韓立鋒決定在成都扎根、向上生長，“我?guī)е?jīng)驗來到鳳凰山，不是為了復制過往，而是為這座城市，甚至中國的體育場館運營，開拓出一片新版圖。”

圖片來源：受訪者提供

堅持長期主義，用10年時間深耕蓉城

NBD：鳳凰山體育公園在正式運營前，很長一段時間處于建設與籌賽的復雜狀態(tài)，很多事情都“懸而未決”。而你從北京算是“孤身”前來，從接手場館，到組建創(chuàng)始團隊，完全是從0到1。最初是什么原因促使你決定扎根成都？在團隊運營的初期，又面臨過哪些挑戰(zhàn)？

韓立鋒：的確，這一切都并非心血來潮。此前的職業(yè)生涯里，我始終扮演著一個“創(chuàng)新者”的角色（笑），我有長期主義的信念堅持，也享受不斷試錯，調(diào)整流程及目標，時刻保持危機感的狀態(tài)。

我認為在經(jīng)歷大型國際賽事的“洗禮”后，一座城市會迎來體育產(chǎn)業(yè)與賽演經(jīng)濟的發(fā)展機遇。成都，顯然具備這樣的條件與機遇。

無論是此前在AEG，打磨專業(yè)運營體系、并依此拓展國內(nèi)市場，還是后來在五棵松將國際運營理念“本土化”，持續(xù)提升場館“造血能力”，我喜歡探索關于場館運營的方法論與世界觀。

而成都提供了非常好的載體與土壤，我有信心做出不同以往的創(chuàng)新。因此，我決定花至少10年在此深耕。

團隊初創(chuàng)期面臨過許多挑戰(zhàn)，無論是辦賽、品牌合作，都涉及到一整套機制和理念的更新。此外，相較于北上等舉辦過諸多國際大型賽事的體育“先發(fā)城市”，成都的體育人才仍需要進一步沉淀。

不過這也和我們的行業(yè)屬性有關——體育產(chǎn)業(yè)人才普遍扎堆北京、上海。像是以前我在阿里體育任副總裁時，大多數(shù)業(yè)務負責人都來自北京。不過，在大運會“洗禮”后，成都體育人才儲備有了相對明顯的進步。

此外，我剛到成都時，對于本地市場也有一個熟悉、融合的過程。

比如，我們設計了“金字塔贊助體系”，當時我反復跟合作伙伴溝通，我們的目的不是掙“快錢”，雖然這可以緩解“現(xiàn)金流”的壓力。但我們希望堅持長期主義，將鳳凰山的品牌及服務做優(yōu)，與合作伙伴相互賦能，打造更加有韌性的商業(yè)模式。

圖片來源：受訪者提供

NBD：縱覽歷屆國際賽事，1992年巴塞羅那將奧運會變成城市改造的平臺，“催生”了重要的城市復興；“雙奧之城”北京不僅打造出鳥巢、水立方等體育新“名片”，更帶動了京津冀區(qū)域協(xié)同發(fā)展。剛剛咱們聊到成都經(jīng)歷大運會的“洗禮”，迎來了體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“窗口期”。如何理解大型體育場館與城市之間的關系？

韓立鋒：一座大型體育場館的“生命周期”離不開其所處城市的消費及產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

相較于國內(nèi)眾多體育場館，鳳凰山體育公園位于整個西南的中心，其引領性與“虹吸效應”都非常明顯。

尤其是成都作為一座文化、旅游名城，為文體旅商的融合發(fā)展提供了諸多先天優(yōu)勢，體育產(chǎn)業(yè)的“延展性”非常好，這是成都的差異化優(yōu)勢，也能讓場館最大化發(fā)揮消費引擎作用。

像鳳凰山體育公園自2023年至今，因賽演產(chǎn)生的總票房是14億元，進一步拉動的消費規(guī)模大約是98億元。

場館的生命力：如何“共創(chuàng)”一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)

NBD：AEG及五棵松的工作經(jīng)歷在你的職業(yè)生涯中顯然是一個繞不過的存在。前者是美國最大的體育娛樂集團，后者則是國內(nèi)場館運營開發(fā)的標桿。我比較好奇，在漫長的旅途之中，你形成了怎樣的關于體育場館運營的方法論與世界觀？

韓立鋒：作為體育和娛樂領域的大型管理公司，AEG會參與到場館設計、維護、商務開發(fā)的“全生命周期”，通過專業(yè)化管理延長場館使用年限，充分挖掘其商業(yè)價值。其運營的場館很多都是全球“頂流”，像是洛杉磯加密網(wǎng)競技場、倫敦O2體育館、上海梅賽德斯-奔馳文化中心等。

AEG進入中國時，我算是第一個主管經(jīng)營與活動的部門負責人。很多時候，一座場館的生命力，最關鍵的還是背后一整套的運營理念及標準程序（conception and procedure）。我非常認同這種體系化的力量，并不斷根據(jù)市場及客戶反應去優(yōu)化。

后來，我?guī)ьI團隊在五棵松創(chuàng)立起“六位一體”運營體系，幫助五棵松所有場地的服務水平、市場占有率、文體內(nèi)容占比等躋身全國前列。

我認為做場館的實質在于，圍繞所有的利益相關者打造完善服務，提升品牌的過程，而這需要建立起一個精細化、差異化的“政府+觀眾+主辦方+運動員/藝人+贊助商+媒體”服務體系，并與“安全、舒適、高效”三原則緊密結合。

同時，堅持品牌引領、內(nèi)容為王，并與上述不同主體，通過多元化市場開發(fā)，循序漸進實現(xiàn)“租聯(lián)投創(chuàng)”，最終以流量驅動場館多元收入——這是場館保持生命力的關鍵。

在打造鳳凰山體育公園運營及服務體系的過程中，我們非常希望能夠與不同的合作伙伴“共創(chuàng)”。

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NBD：我關注到，目前鳳凰山體育公園正逐步建立起賽事、演出、品牌活動、無形資產(chǎn)開發(fā)、餐飲、體育旅游等業(yè)務體系。能否透露一下，你們當前的發(fā)展重點？

韓立鋒：目前鳳凰山體育公園的收入體系里，無形資產(chǎn)贊助收入占比已超過50%，這已成為我們的主要業(yè)務之一。

強大的賽事IP及豐富的文娛演出，可幫助場館贊助合作伙伴擴大品牌影響力及市場占有率。品牌則可通過不同贊助層級合作獲得相應權益回報，如：場館命名權益、款待權益、品牌傳播權益等。

我們一直希望企業(yè)把場館回報的權益加以最大化使用，讓權益實現(xiàn)持續(xù)正反饋。

憑借混合所有制優(yōu)勢，深度鏈接本地，促進產(chǎn)業(yè)融合

NBD：2020年初，你以體育專業(yè)顧問身份來到成都時曾說，“雖然過往積累了比較多經(jīng)驗，但希望來到成都，不是吃老本，而是結合新的產(chǎn)業(yè)及市場發(fā)展階段，開拓版圖。”目前，這幅版圖的進展如何？

韓立鋒：我們做出了許多創(chuàng)新嘗試。引進高水平賽演的同時開發(fā)不同業(yè)務線，于成都大運會場館中率先推出了“體育研學”等文旅融合項目。

通過持續(xù)上新“體育+”消費場景，我們成功入選了成都十大“運動賽事消費場景”，還獲得了2023中國體育產(chǎn)業(yè)“年度文體旅游項目”等稱號，也因成長快、創(chuàng)新強等特點，被成都市體育局評定為“體育瞪羚企業(yè)”。

我們打破此前場館經(jīng)營的固化思維，相繼跟華夏鯤鵬、百事可樂等40多家文商旅企業(yè)達成合作，獲贊助量排在全國同類場館前列。

同時，鳳凰山體育公園的一些細分指標，包括觀眾數(shù)、總票房收入、場館使用率等都在國內(nèi)的場館名列前茅。像是自2023年開業(yè)以來，鳳凰山體育公園場館的周末使用率是81%，超過了國際標準（60%）。

圖片來源：受訪者提供

NBD：剛剛，我們談了很多打造運營及服務體系的問題，但是從更深層次的運行及管理機制來看，你是如何理解一座大型場館持續(xù)發(fā)展的“內(nèi)生動力”的？

韓立鋒：首先，成都良好的營商環(huán)境為我們提供了強有力的政策支持，從市上到區(qū)上的協(xié)助，再到公安、消防、交通等部門的付出，讓場館得以安心前進。

同時，在城投集團的支持下，混合所有制的靈活性與創(chuàng)造性的作用得以最大化發(fā)揮，讓我們這樣民營控股的體育場館運營主體，幾乎沒有阻礙地深度鏈接本地市場，持續(xù)探索文體旅商融合發(fā)展的新模式。由此獲得的市民喜愛又反哺場館的發(fā)展，內(nèi)生動力進一步增強。

NBD：的確，從場館出發(fā)，又從不止于場館，鳳凰山體育公園的快速發(fā)展成為了成都“辦賽”與“營城”的最佳載體之一。請透露一下未來發(fā)展的一些“小目標”。

韓立鋒：我們希望未來的營收可以達到2億-2.5億元。盡管離這個目標還有不小的差距，但我相信，憑借不斷完善的運營機制及服務體系，在夯實已有業(yè)務的同時，我們可以加速打通出行、餐飲、周邊產(chǎn)品等衍生產(chǎn)業(yè)鏈，讓賽演經(jīng)濟更好地發(fā)揮“長尾效應”。

另外，坐擁“一場兩館”能讓鳳凰山體育公園的活動安排更加豐富靈活。未來，我們希望無論是在票房收入，還是觀眾人數(shù)上都能進入到全球前100、亞洲前3名。讓鳳凰山體育公園真正成為“一站式”的文體娛樂綜合體，將上下游的產(chǎn)業(yè)鏈都聚集于此，為城市發(fā)展貢獻力量。