每經(jīng)記者 可楊    每經(jīng)編輯 陳俊杰    

如果要為中國的餐飲市場尋找一個(gè)風(fēng)向標(biāo)，海底撈或許是其中最具代表性的品牌之一。

這家誕生于30年前的火鍋品牌，在國內(nèi)擁有1300余家門店。餐飲是離消費(fèi)者最近的行業(yè)之一，隨著行業(yè)與宏觀環(huán)境的波動(dòng)，海底撈也在其中經(jīng)歷著起伏與調(diào)整。

海底撈曾在2018年帶著餐飲業(yè)“優(yōu)等生”的成績登陸資本市場，股價(jià)持續(xù)走高，同樣也在2020年因“誤判”業(yè)績急轉(zhuǎn)直下。

從2020年開始，海底撈幾乎每一年都會(huì)推出一項(xiàng)重大調(diào)整：經(jīng)歷2020年的低谷后，2021年海底撈推行“啄木鳥計(jì)劃”自救，關(guān)閉虧損門店，調(diào)整擴(kuò)張策略；“陣痛”過后，2022年海底撈提出“硬骨頭計(jì)劃”，在多方評(píng)估后重開部分關(guān)停餐廳，并在同年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

2024年，在業(yè)績穩(wěn)定回升后，海底撈宣布將推行“紅石榴計(jì)劃”，旨在鼓勵(lì)孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動(dòng)餐飲服務(wù)創(chuàng)新。

經(jīng)歷“波峰波谷”后，海底撈想做一家更“新”的公司。在《每日經(jīng)濟(jì)新聞》創(chuàng)刊20周年之際，海底撈董事會(huì)副主席周兆呈接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者（以下簡稱NBD）的專訪。

談業(yè)績：翻臺(tái)率不是唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)

NBD：2024年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入214.91億元，同比增長13.8%。具體來看，公司上半年有哪些調(diào)整和措施？

周兆呈：海底撈多年以來堅(jiān)持的經(jīng)營理念與管理原則，就是“一手抓員工，一手抓顧客”，門店把這個(gè)理念落到實(shí)處，經(jīng)營狀況通常不會(huì)差。此外，越是外部環(huán)境面臨挑戰(zhàn)的時(shí)候，消費(fèi)者的消費(fèi)態(tài)度相對(duì)比較謹(jǐn)慎，更傾向于向頭部企業(yè)集中。

總結(jié)來說，一是外部環(huán)境對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的影響，二是我們自身的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)因素的共同作用，確保了上半年業(yè)績的穩(wěn)定。

NBD：上半年海底撈的翻臺(tái)率是4.2次/天，對(duì)這個(gè)成績滿意嗎？

周兆呈：翻臺(tái)率是一種工具、一種杠桿，是我們衡量和評(píng)價(jià)業(yè)績的多種方式之一，但一定不是唯一的途徑。當(dāng)然，在我們內(nèi)部，翻臺(tái)率也常被用作評(píng)估門店經(jīng)營表現(xiàn)的一個(gè)參考指標(biāo)，因?yàn)楦叻_(tái)率通常意味著顧客數(shù)量多，進(jìn)而才能獲得更多顧客的反饋、促進(jìn)顧客復(fù)購。

但高翻臺(tái)率并不等同于高顧客體驗(yàn)，過高的翻臺(tái)率有時(shí)反而會(huì)影響顧客體驗(yàn)。因?yàn)楦叻_(tái)率往往伴隨著顧客等候時(shí)間的延長，員工面臨的壓力增大，處理顧客需求及解決問題的效率可能因此降低。因此，翻臺(tái)率與顧客體驗(yàn)之間是一個(gè)非常微妙、相互影響的關(guān)系。我們最終還是要看這個(gè)翻臺(tái)率保持穩(wěn)定的同時(shí)，顧客的體驗(yàn)有沒有有效保證。

NBD：“啄木鳥計(jì)劃”實(shí)施時(shí)，海底撈明確表示在翻臺(tái)率達(dá)到4之前，不會(huì)大規(guī)模擴(kuò)店，現(xiàn)在翻臺(tái)率已經(jīng)超過“及格線”，海底撈在擴(kuò)店方面有新的計(jì)劃嗎？

周兆呈：我們的原話是在翻臺(tái)率未達(dá)到4之前，不會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)店，但這并不意味著翻臺(tái)率一旦達(dá)到4，就會(huì)立即進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)店。所有的經(jīng)營決策與管理行動(dòng)，不會(huì)是由一個(gè)簡單的數(shù)據(jù)點(diǎn)來決定，我們必須綜合考量諸如外部環(huán)境、消費(fèi)者的消費(fèi)意愿以及市場變化等多重因素，才能決定是否要進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)店。

但我們擴(kuò)店的腳步?jīng)]有停止，我們的店鋪數(shù)量還在增加，只不過，在數(shù)量與速度方面，相對(duì)比較審慎，總體而言，我們還是處在一個(gè)保持著適度擴(kuò)張、謹(jǐn)慎擴(kuò)店的節(jié)奏。

談創(chuàng)新：自下而上探索是力量所在

NBD：基于環(huán)境的變化，海底撈做了什么更細(xì)微的改變、調(diào)整？

周兆呈：當(dāng)我們對(duì)門店提出“一手抓員工，一手抓顧客”的理念，且外部環(huán)境又面臨挑戰(zhàn)時(shí)，門店就需要思考如何更好地發(fā)揮創(chuàng)新能力，探索更多新場景。比如校園火鍋，從頂層設(shè)計(jì)的角度來看，我們更多思考的是如何將大學(xué)生吸引到門店中來。然而，在各大區(qū)落地時(shí)會(huì)思考，為什么不把校園火鍋直接開設(shè)在校園內(nèi)，讓大學(xué)生能夠更直接享用海底撈。

這個(gè)創(chuàng)新模式跑出來以后，各個(gè)大區(qū)經(jīng)理開始思考：既然能進(jìn)入校園，是否也能進(jìn)入企業(yè)？以往的團(tuán)餐模式在這一創(chuàng)新理念的推動(dòng)下，徹底轉(zhuǎn)變了思路與方式。這些持續(xù)不斷的創(chuàng)新與商業(yè)模式的探索，不斷地拓展了海底撈火鍋的外延與觸達(dá)能力。

“一手抓顧客”，并非僅僅指在店鋪內(nèi)如何與顧客接觸，其核心在于必須深入思考怎么去解決顧客的痛點(diǎn)與難題。為服務(wù)顧客劃定一條明確界限，限定在某一框架內(nèi)，這顯然是不可能的，服務(wù)顧客的真正內(nèi)涵必然要打破這些界限。

這是我們這兩年在探索眾多創(chuàng)新業(yè)態(tài)之后所帶來的一個(gè)改變?！耙皇肿ヮ櫩汀?，不只是在門店抓，也要主動(dòng)走出店門，到顧客身邊去，這就是創(chuàng)新帶來的成果，它不是公司自上而下強(qiáng)制推行，而是創(chuàng)新的力量驅(qū)動(dòng)。

NBD：作為管理層來說，面對(duì)這些自下而上的創(chuàng)新會(huì)做什么？

周兆呈：產(chǎn)生創(chuàng)新的源泉，最重要的是為其提供足夠的空間。創(chuàng)新這個(gè)詞很大，提及“創(chuàng)新”，人們往往會(huì)聯(lián)想到科技領(lǐng)域的創(chuàng)新，但實(shí)際上，在餐飲行業(yè)，許多微創(chuàng)新同樣是很重要的，這些微創(chuàng)新逐步幫助我們優(yōu)化工作中的各種問題，尤其是顧客對(duì)于各種消費(fèi)場景的需求以及消費(fèi)體驗(yàn)中的痛點(diǎn)。目前，在海底撈，從員工到店長，再到大區(qū)經(jīng)理，每個(gè)人都被鼓勵(lì)提高創(chuàng)新能力，大膽地提出自己的創(chuàng)新想法，現(xiàn)在海底撈平均每天有200個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目提報(bào)。

在最近舉辦的海底撈工作會(huì)議“抱團(tuán)大會(huì)”上，我們表彰了多個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。以糖畫為例，這原本是傳統(tǒng)非遺技藝，我們將其引入門店，聘請(qǐng)專業(yè)師傅現(xiàn)場制作，為顧客提供相應(yīng)的增值服務(wù)，很受小朋友們的喜愛。糖畫不是我們首創(chuàng)的，這位師傅也并非我們的正式員工，但它成功地在門店內(nèi)創(chuàng)造了一個(gè)增強(qiáng)顧客與門店黏性的體驗(yàn)場景，這就是創(chuàng)新。

對(duì)于我們來說，創(chuàng)新并非僅限于科技領(lǐng)域的專有名詞，只要能夠讓顧客感受到與眾不同，體驗(yàn)到新穎的感覺，這就是創(chuàng)新，改變以往人們習(xí)以為常的事物這就是創(chuàng)新。

談“紅石榴計(jì)劃”：多年實(shí)踐積累的自然產(chǎn)物

NBD：2024年，海底撈提出“紅石榴計(jì)劃”是出于什么樣的考量？

周兆呈：“紅石榴計(jì)劃”是海底撈在過去幾年間創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐積累的自然產(chǎn)物。

海底撈很早之前就開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對(duì)于第二品牌進(jìn)行培育與孵化，我們沒有預(yù)設(shè)過具體的目標(biāo)，而是讓它自然而然地生長。在經(jīng)過多種嘗試、碰撞甚至失敗之后，不僅創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本身，整個(gè)公司的組織體系以及各條組織鏈條中的不同環(huán)節(jié)的人，都對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)有了更深刻的理解。

現(xiàn)在提出“紅石榴計(jì)劃”的原因在于，海底撈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一定階段后，可以作為一個(gè)公司公開倡導(dǎo)與鼓勵(lì)的計(jì)劃來推行。以往，大家就各自嘗試，但缺乏一個(gè)綱領(lǐng)來統(tǒng)領(lǐng)全局。而現(xiàn)今，之所以能擁有一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)全局的核心綱領(lǐng)，是因?yàn)檫^去數(shù)年間，已經(jīng)打下了堅(jiān)實(shí)的地基，現(xiàn)在就要在此基礎(chǔ)上蓋不同的建筑。在此過程中，每位員工都是設(shè)計(jì)師，可以往里面填最好的設(shè)計(jì)。

NBD：為了“紅石榴計(jì)劃”的順利實(shí)行，海底撈做了哪些準(zhǔn)備？

周兆呈：“紅石榴計(jì)劃”涉及相應(yīng)的組織架構(gòu)與激勵(lì)體系，針對(duì)未來可能出現(xiàn)的眾多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目及多店管理需求，人才儲(chǔ)備是一個(gè)很重要的問題。海底撈目前擁有眾多優(yōu)秀的店經(jīng)理及具備店經(jīng)理資格的人——1300多家門店均配有店經(jīng)理，同時(shí)有上千名具備店經(jīng)理資格但未實(shí)際擔(dān)任該職務(wù)的人處于儲(chǔ)備狀態(tài)。未來，這些儲(chǔ)備人員不一定去參與海底撈門店的開設(shè)，也可能投身于創(chuàng)業(yè)門店的開拓。

同時(shí)，我們提出了多管店的機(jī)制，即一位海底撈店經(jīng)理在負(fù)責(zé)現(xiàn)有門店的同時(shí)，亦可管理附近的其他子品牌門店。對(duì)于店經(jīng)理而言，管理兩家門店，收入也將有所增加，也會(huì)有積極性。所以未來，大規(guī)模擴(kuò)店或許并非必須通過大規(guī)模增加海底撈火鍋的門店數(shù)量來實(shí)現(xiàn)。

基于“紅石榴計(jì)劃”，相應(yīng)的組織體系和激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)構(gòu)建完成，這不是僅僅提出一個(gè)計(jì)劃盲目執(zhí)行，它必須依賴于完善的組織配套措施，以確保其穩(wěn)定發(fā)展，與整個(gè)企業(yè)形成一個(gè)有機(jī)的整體。

NBD：對(duì)“紅石榴計(jì)劃”的最終成果有具體的目標(biāo)和期許嗎？

周兆呈：把紅石榴剝開，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很難數(shù)清里面有多少顆石榴籽。同樣的，我們也難以預(yù)測未來將出現(xiàn)多少創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但這個(gè)數(shù)量一定會(huì)很多，所謂的“多籽多?！?。

但我們無法設(shè)定一個(gè)具體的目標(biāo)數(shù)量，就如同海底撈在擴(kuò)店這件事上，也從來不會(huì)自上而下地設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，如果我們定明年要開設(shè)多少數(shù)量的創(chuàng)業(yè)店，那么面臨的問題是，這個(gè)數(shù)據(jù)的依據(jù)是什么，同時(shí)門店在執(zhí)行時(shí)又該如何分解才不至于偏離方向。

談餐飲業(yè)：行業(yè)不存在價(jià)格戰(zhàn)

NBD：很多餐飲老板都說今年餐飲不好做，海底撈有這樣的感受嗎？

周兆呈：有一句叫“年年不好年年過”。餐飲行業(yè)歷來競爭激烈，但今年可能會(huì)更為艱難。其他行業(yè)不太好做的時(shí)候，部分擁有資金的人往往會(huì)選擇把資金投入門檻相對(duì)較低的餐飲業(yè)，但自身可能不太熟悉產(chǎn)品也不太懂服務(wù)。

在餐飲業(yè)，服務(wù)需要耐心持久磨煉，不是宣稱自己好就好的，它需要整體的企業(yè)文化和一系列具體的配套措施才能實(shí)現(xiàn)。而一些新入局者可能既沒有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，也不懂如何提升服務(wù)，不了解吸引顧客的有效手段，唯一采取的策略便是打折，這也導(dǎo)致了當(dāng)前餐飲行業(yè)的價(jià)格“內(nèi)卷”。

在所謂的“內(nèi)卷”現(xiàn)象中，龍頭企業(yè)實(shí)際上表現(xiàn)得比較克制，盡管如此，仍不可避免地受到整體環(huán)境的影響而參與到“內(nèi)卷”中。

NBD：你覺得餐飲行業(yè)今年存在“價(jià)格戰(zhàn)”嗎？海底撈是怎么應(yīng)對(duì)的？

周兆呈：嚴(yán)格講，我覺得價(jià)格戰(zhàn)并不完全成立。提及價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，某品牌決定降價(jià)，往往是針對(duì)屬性高度相似的競品。但在餐飲行業(yè)中，并非一定要針對(duì)某一特定同行。同行選擇降價(jià)或打折，也未必是針對(duì)某個(gè)品牌，而是自身的一種營銷策略或吸引顧客的手段。

現(xiàn)在餐飲業(yè)可能有“打折風(fēng)”，但要說有價(jià)格戰(zhàn)的話，有對(duì)手和目標(biāo)嗎？要打敗誰？我覺得當(dāng)前餐飲行業(yè)內(nèi)并不存在一個(gè)直接的競爭對(duì)手，如果說火鍋店打折的目的是讓某快餐品牌的客流量減少，這顯然是不成立的；快餐品牌打折也并不意味著中餐的客流量就會(huì)相應(yīng)減少。因此，并沒有一個(gè)真正的價(jià)格戰(zhàn)對(duì)象。